INFS3703 信息系统项目管理 — 完整学习指南，第 1–8 周

课程： INFS3703 Information Systems Project Management（信息系统项目管理），UNSW，2026 年第 2 学期（Term 2 2026）

本指南范围： 第 1–8 周（第 6 周为不上课的弹性周（Flex Week）— 见该周对应章节）

编写依据： 仅使用课程文件夹（研讨课（seminar）幻灯片、每周案例档案（dossier）、评估指南、研讨课录音转录，以及学生本人的课前作业（pre-work）成果）。未使用任何外部来源。

配套文件： Course_Weeks_1-8_Source_Map.md（逐条主张的来源对照表；中文版见 Course_Weeks_1-8_Source_Map_CN.md）

1. 课程概览

INFS3703 讲授信息技术（IT）项目（Project）如何被专业地管理。本课程明确对标 PMI (Project Management Institute) 及其 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)，后者"构成本课程的基础"（"forms the basis of this course"）（Wk01 Seminar，幻灯片5）。作为一门 3 年级（level-3）课程，它面向 Bloom's Taxonomy（布卢姆分类法）的较高层级 — 应用（Applying）、分析（Analysing）、评价（Evaluating）、创造（Creating）— 这意味着评分依据是你应用并论证项目管理（Project Management）工具的能力，而不是背诵定义（Wk01 Seminar，幻灯片6；在第 4 周研讨课中又以口头方式强调）。

研讨课由一支来自业界的从业者教学团队授课：Xavier Jusay（EY，主讲负责人（Lecturer-in-Charge），周四班）、Donia Saeidi（Westpac，周一班）和 Chona Ryan（UNSW，学术负责人（Academic-in-Charge）），另有来自 Accenture、CommBank、UNSW 和 Suncorp 的协作主持人（co-facilitators）（Wk01 Seminar，幻灯片4）。

10 周路线图（官方 — Wk01 Seminar，幻灯片8；在每周幻灯片开头重复出现）

路线图幻灯片上有一条对考试很重要的说明：各主题虽分开讲授，但"我们期望你能够综合各主题的内容并评估其影响，因为这里的一切都是相互关联的"（"we expect you to be able to synthesise content and evaluate impacts across every topic, as everything here is interrelated"）（Wk01 Seminar，幻灯片8）。

三项评估

1. 实践社区贡献（Community of Practice Contribution，CoPC）— 25%。 每周进行，涵盖第 2–5 周和第 7–9 周（含）：第 2–5 周和第 7–8 周每周 3.5%，另加第 9 周 4%。每周成绩由 50% 准备（Preparation）（即"每周成果作品集"（"Weekly Artefact Portfolio"）— 将项目管理工具应用于 Project Pulse 案例的课前作业）和 50% 参与（Participation）（在面对面研讨课中的参与）构成。课前作业须在你所注册研讨课前一晚的 9 pm 之前提交。迟到超过 10 分钟（或在 Path B 考试结束后到达）按缺席处理（记 0 分，待特殊考虑结果而定）。(CoPC Assessment Guide，第1–5页。)
   • 关于提交渠道的说明： CoPC 指南写的是上传到 Teams 的 Class Notebook，但在第 4 周研讨课上，课程协调员宣布提交渠道已改为 Moodle（"不再用 Class Notebook……全部都在 Moodle 上"（"No more class notebook… It's all Moodle"）），9 pm 截止时间保持不变。该指南显然没有更新。(冲突：官方指南 vs 第 4 周录音转录。)
2. 团队项目 — 30%。 4–5 人一组（第 1 周组队；"不允许 3 人或 6 人的小组！"（"NO groups of 3 or 6!"）），基于单独的 Project Atlas 案例（OmniRetail Group 一个陷入困境的 AI 智能体项目）。组成部分：项目恢复计划（Project Recovery Plan）内容 7.5%（封面页 + 标题页 + 最多 8 页幻灯片，截止于 Wed 29 July 2026, 9 pm AEST，第 9 周）、演示汇报 7.5%（6 分钟，第 10 周研讨课）、现场 Q&A 答辩 15%（6 分钟，评审小组扮演项目利益相关者）。GenAI 的使用仅限于"简单编辑辅助"（"Simple Editing Assistance"）。(Team Project Assessment Guide，第1–10页；Wk01 Seminar，幻灯片10、21。)
3. 期末考试（Final Exam）— 45%，通过 Path A 或 Path B 完成。 Path A = 在大学考试期进行的一次传统考试。Path B = 四次学期内考试，分别在第 4、7、9、10 周研讨课开始时进行（Exam 1 10%、Exam 2 15%、Exam 3 10%、Exam 4 10%），并在第 3 周进行一次模拟考试试测。学生必须在第 3 周结束前锁定所选路径。严格执行"无学生证，不得参加考试"（"NO STUDENT ID, NO EXAM"）政策；缺考一次 Path B 考试 → 申请特殊考虑并参加第 11 周补考；缺考超过一次 → 自动默认转为 Path A。(Wk01 Seminar，幻灯片8、10、13。文件夹中不存在专门的期末考试指南 — 一份"Detailed Final Exam Path Guide"放在 Moodle 上，无法查验。)

贯穿课程的两个案例

• Project Pulse — 个人案例（CoPC 课前作业）。 UNSW 希望"通过技术、可持续性原则和更好的空间利用"（"through technology, sustainability principles and better use of space"）改善校园内的学生体验。你作为项目咨询团队的一员，负责规划一个智能校园脉搏系统（Smart Campus Pulse System）：一款移动优先、无障碍友好的应用，帮助学生在校园内导航、查看空间可用情况，并触达身心健康/活动/服务资源。该系统永远不会被实际建造 — 它必须被"专业地、可信地、并以能够现实地获得资金批准的方式"规划出来（"professionally, credibly, and in a way that could realistically receive funding approval"）。每周的案例档案都会支撑一份新的成果，而且这些档案有意包含"不完整且有时相互矛盾的信息，与真实项目类似"（"incomplete and sometimes conflicting information, similar to real projects"）。(Wk01 Seminar，幻灯片29–31；CoPC Assessment Guide，第3页；Week 2 Dossier，第1页。)
• Project Atlas — 团队案例（团队项目）。 一个陷入困境、需要恢复计划的项目；案例研究和评分标准（rubric）在第 3 周前后发布。(Team Project Assessment Guide；Wk04 研讨课录音转录。)

成果作品集一览（每周构建了什么）

利益相关者登记册（Stakeholder Register）（Wk2）→ 商业论证（Business Case）+ 方法论，随后课上完成项目章程（Project Charter）（Wk3）→ 范围决策、范围说明书、需求、迷你工作分解结构（WBS）（Wk4）→ 完整 WBS、活动清单、网络图，随后课上完成甘特图（Gantt Chart）（Wk5）→ 弹性周（Wk6） → 成本估算 + 质量定义（Wk7）→ RAID 日志（Wk8）。官方第 9 周案例档案后来确认了这一作品集脉络："利益相关者、商业论证、范围、进度、成本、质量和风险"（"stakeholders, business case, scope, schedule, cost, quality, and risk"）。

2. 如何使用本指南

• 每周采用相同的结构： 每周重点 → 面向初学者的讲解 → 术语与框架 → 示例与图示 → 必做课前作业 → 已完成课前作业的证据 → 要点 → 所用来源。
• 证据标签。 各项主张来自四类来源，本指南将它们严格区分：
• 【官方】 — 评估指南、每周案例档案、研讨课幻灯片。
• 【录音转录】 — 研讨课录音中记录的讲师/助教口头指导（仅限第 4、5、7、8 周）。对考试提示很有用，但这些转录是粗糙的自动转录文本。
• 【学生作业】 — 本文件夹中的课前作业成果。它们展示的是实际做了什么；其内容（例如具体的美元金额）并非官方课程事实。
• 【指南说明】 — 本指南添加的组织性解释。
• 低置信度内容会在行内以 ⚠ 标出。如果某项内容无法从文件中核实，本指南会如实说明，而不是猜测。
• 图片位于 assets/course_guide/（相对路径，因此本指南可整体移动使用）。每张图都注明其来源文件和幻灯片/页码。
• 如需逐条主张的审计线索，请打开 Course_Weeks_1-8_Source_Map.md。

3. 第 1 周 — 信息项目管理导论

本周重点

一半是课程导览，一半是基础知识。你将学习什么是项目（Project）、什么是项目管理（Project Management）、三重约束（Triple Constraint）、项目与项目群（program）和项目组合（portfolio）有何区别、PMBOK的10大知识领域（以及课程哪一周讲授每个领域）、项目"成功"意味着什么，以及项目经理实际上做什么。研讨课（Seminar）最后介绍了Project Pulse案例，并布置了第一份课前作业（pre-work）（一份利益相关者登记册（Stakeholder Register），须在第2周之前提交）。学生们还组建了4–5人的团队项目（Team Project）小组。第1周本身没有需要提交的课前作业。

面向初学者的内容讲解

什么是项目？ 项目是一项临时性的努力——它有终点——具有特定目标（它创造某个产品、服务或成果，并在该目标达成后即告结束）和特定资源（一个团队、一位发起人（Sponsor）、资金）。IS/IT项目是指大部分工作与IT相关、或由IT职能部门管理的项目。早期的重要区分：项目管理不是软件开发——管理这些工作与进行技术构建是两个不同的学科。(幻灯片18。)

什么是项目管理？ PMBOK的定义："将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求"（"the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements"）。这些要求归结为三个相互作用的约束——三重约束：

• 范围（Scope）——需要做什么／可以做什么；
• 时间（Time）——可以花多长时间／必须在何时之前完成；
• 成本（Cost）——将花费多少／有哪些资源。

这三者在开始时通常都不清楚（理清范围通常是第一项工作），而且它们相互权衡取舍：改变其中一个，其他的也必须随之改变。这一思想在之后的每一周都会反复出现。(幻灯片19，展示教材图1-1。)

项目 vs 项目群 vs 项目组合。 项目群是"一组以协调方式管理的相关项目，以获得单独管理这些项目所无法获得的收益和控制"（"a group of related projects managed in a coordinated manner to obtain benefits and control not available from managing them individually"）（PMBOK第7版，2021）。项目组合管理（portfolio management）位于两者之上：在组织的资金和资源条件下，选择项目与项目群的最优组合（"我们是否在做正确的项目？"（"Are we working on the right projects?"））。教材图1-4将IT投资分类为 Venture（转型业务）/ Growth（发展业务）——可自由支配支出——与 Core（运营业务）——非自由支配支出。课上还展示了一个真实大学的技术组合架构（包含14个领域）作为示例。(幻灯片23–24。)

10大知识领域——课程地图。 项目管理框架（教材图1-2）显示利益相关者（Stakeholder）的需求输入十大知识领域，通过工具与技术加以应用，从而产生项目成功。四个核心领域通向具体目标：范围（第4周）、进度/时间（Schedule/Time，第5周）、成本（第7周）、质量（Quality，第7周）。五个促进性领域是达成这些目标的手段：人力资源（第2周）、沟通（第2周）、利益相关者管理（第2周）、风险（Risk，第8周）、采购（第9周）。项目整合管理（Project Integration Management，第9周）影响所有其他领域，也被它们影响。每个领域都带来你将实际动手制作的工具：章程、范围说明书和工作分解结构（WBS）；甘特图（Gantt Chart）、网络图、关键路径（Critical Path）；成本估算和挣值管理（EVM）；风险矩阵。(幻灯片7、25。)

项目成功。 通常的检验标准是按时、按预算、交付利益相关者想要的功能——再加上发起人/客户满意和目标达成。但成功是有争议的：它取决于你问的是谁、他们的期望、造成的干扰，以及已经过去了多长时间。九个促成成功的因素：用户参与、高管支持、有经验的项目经理、清晰的商业目标、优化的范围、敏捷流程、有技能的资源、执行、工具与基础设施。(幻灯片26。)

项目经理的角色。 负责项目的人，与发起人、团队和利益相关者协作；向项目群经理、发起人汇报，通常还向CIO/CTO汇报。高效项目经理的六个特质：战略性业务伙伴；鼓励并认可贡献；尊重并激励利益相关者；全身心投入于成功；正直与担当；能够"在灰色地带工作"（"work in the gray"）（应对模糊性）。(幻灯片27。)

为什么这很重要（行业背景）。 全球IT支出预计2023年达到 $5.06 trillion；到2027年将需要 87.7 million 个以项目管理为导向的岗位；组织在项目上每花费 $1 billion 就浪费 $97 million（PMI Pulse of the Profession）。(幻灯片16。)

重要术语与框架

示例与视觉材料

• Javier的应用发布活动（幻灯片21）：一个团队想在第10周结束前发布一款应用；各小组选择一个情景（增加两个功能／将截止日期提前两周／削减10%的成本），并识别哪些约束必须改变、应就哪些方面据理力争（push back），以及一个新的风险——三重约束的实战演练。
• Donia的成功视角活动（幻灯片28）：一个系统交付晚了3个月、超预算15%，但用户很喜欢它——这算成功吗？答案取决于你问的是发起人、最终用户、项目经理还是CIO。
• 上文的图1、2、3（路线图、三重约束、知识领域）。

课前必需准备

【官方】 没有针对第1周本身需提交的CoPC课前作业（CoPC制度仅在第2–5周和第7–9周运行）。本周的必读材料是教材第1章（幻灯片2）。第1周研讨课布置了第一份课前作业，须在第2周之前完成：阅读Moodle上的第2周案例档案（dossier），并制作一份利益相关者登记册（格式不限；一份持续更新的文档），至少包含：利益相关者的角色/头衔或群体；利益/需求；影响力/权力（及原因）；可能的态度（支持/中立/抵制）；主要顾虑/风险；参与策略。(幻灯片31；CoPC Guide，第1、3页。)

已完成课前作业的证据

状态：未发现课前作业要求（No pre-work requirement identified）（就第1周本身而言）。 WEEK1文件夹中只包含官方研讨课幻灯片。本周布置的利益相关者登记册已经完成，存放在WEEK2文件夹中——它作为第2周的课前作业被评估，并在第2周章节中介绍。

需要记住的要点

1. 项目 = 临时性 + 特定目标 + 特定资源；项目管理 ≠ 软件开发。
2. 三重约束（范围/时间/成本）支配一切——改变其一，其余随之变动。这是本课程被重复使用最多的思想。
3. 记住4个核心 + 5个促进性 + 1个整合性知识领域，以及每个领域在哪一周讲授。
4. 项目成功是有争议的——视角、期望、造成的干扰和经过的时间都会改变结论；记住九个成功因素。
5. 评估结构：CoPC占25%（每周），团队项目占30%（报告第9周，答辩第10周），期末考试占45%（Path A或B；须在第3周结束前锁定选择）。

使用的来源

• WEEK1/INFS3703 Wk01 Seminar.pdf（共33张幻灯片；尤见幻灯片2、5–10、13–14、16–31）
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf（第1–5页）
• (第1周不存在案例档案、录音转录或学生作业成果；没有任何第1周的口头指导可被证实。)

4. 第 2 周 — 管理人员

本周重点

三个相互关联的主题：（1）组织与文化——项目（Project）所处的环境；（2）项目团队——团队的组建、建设与绩效跟踪，以及项目经理（PM）如何运用影响力；（3）沟通与利益相关者管理——识别利益相关者（Stakeholder）、规划沟通并管理期望，运用权力/利益矩阵（Power/Interest Grid）。第一份 Project Pulse 工件（artefact，即利益相关者登记册（Stakeholder Register））于本周到期提交，随后在课堂上细化为登记册 + 权力-利益矩阵 + 沟通计划。阅读材料：教材第 9 章与第 10 章。（周一的研讨课（Seminar）恰逢国王生日（King's Birthday）公共假期，因此改为周三晚间的混合式课程。）

面向初学者的内容讲解

先了解组织，再管理项目。 组织同时是流程、关系复杂的人群、共同的信念、资产与历史——可以从四个视角来审视：结构（structural）、政治（political）、人力资源（human resource）、象征（symbolic）。结构（Structure）告诉你权威、资金和决策权在哪里（"谁向谁汇报？谁为什么买单？"）：IT 工作可以是集中式（centralised，各团队向单一的项目管理办公室（PMO）汇报、共享资源），也可以是分散式（decentralised，各团队各行其是）；课上展示了经典的职能型 / 项目型 / 矩阵型组织结构（Schwalbe Figure 2-3）。文化（Culture）——"一组共同的假设、价值观和行为"（"a set of shared assumptions, values and behaviours"）——告诉你人们在压力之下会如何表现，可按组织文化的十大特征（Ten Characteristics of Organisational Culture）加以刻画（成员认同（member identity）、群体重视（group emphasis）、以人为本（people focus）、单位整合（unit integration）、控制（control）、风险容忍度（risk tolerance）、奖励标准（reward criteria）、冲突容忍度（conflict tolerance）、手段-目的导向（means-ends orientation）、开放系统关注（open-systems focus））。（幻灯片5–10。）

管理项目团队。 三个阶段：组建团队（内部指派 vs 招聘、按技能水平配置、平衡资源）、初期团队建设（沟通渠道、包容性、庆祝里程碑（Milestone））、跟踪绩效（正式 + 非正式评审）。要获得绩效，项目经理有九种影响力基础——Thamhain & Wilemon 的"影响项目的方式"（"Ways to Have Influence on Projects"）：权威（authority）、工作分配（assignment）、预算（budget）、晋升（promotion）、金钱（money）、惩罚（penalty）、工作挑战（work challenge）、专业知识（expertise）、友谊（friendship）。本周要点：项目经理很少只依靠权威——影响力来自可信度、人际关系和有意义的工作。（幻灯片11–15、27。）

沟通与利益相关者管理。 利益相关者管理 = 共享信息、让利益相关者参与并管理其期望。沟通不会自然而然地发生；经典的失败模式包括：埋没关键信息、回避坏消息、过度依赖电子渠道，以及忘记"说出来的往往不等于听到的"（"what is said is often not what is heard"）。该主题按五个领域组织：识别利益相关者 → 规划沟通 → 分发信息 → 管理期望/参与 → 报告绩效。识别环节使用带内部/外部分类的利益相关者登记册。规划环节使用权力/利益矩阵：按权力（权威）和利益（对结果的关切）把每个利益相关者标绘到矩阵中，得出四种策略——重点管理（Manage closely，高/高）、令其满意（Keep satisfied，高权力、较低利益）、保持知情（Keep informed，较低权力、高利益）、监控（Monitor，低/低）。随后，沟通计划针对每个利益相关者具体规定：他们收到什么、以什么格式、由谁提供、何时提供。期望管理矩阵（expectations management matrix）记录发起人（Sponsor）对范围（Scope）、时间和成本（Cost）的优先级排序——把利益相关者管理与三重约束（Triple Constraint）重新联系起来。利益相关者并非一成不变：权力、利益和期望会随时间变化。（幻灯片18–25、27。）

重要术语与框架

示例与可视材料

• 沟通计划示例表格（幻灯片22）：例如"客户管理 / 月度状态报告 / 纸质版及会议（优先面对面）/ Tina Erndt、Tom Silva / 每月1日"（"Customer management / Monthly status report / Hard copy and meeting (in-person preferred) / Tina Erndt, Tom Silva / First of month"）。
• 期望管理矩阵示例（幻灯片25）：范围优先级 1，时间优先级 1（"完工日期几乎没有回旋余地"，"little give in the completion date"），成本优先级 3。
• 角色扮演（幻灯片15）：运用一到两种影响力基础，重新调动一位有能力但已消极疏离的团队成员，并论证这些方式为何会奏效。
• 案例档案中的声音（Week 2 Dossier，文件1–10）：发起人的约束"这不能变成又一个被学生无视的应用"（"This cannot become another app students ignore"）；IT 的"如果这要成为一个平台，它就需要治理"（"If this becomes a platform, it needs governance"）；一位学生的"如果这个应用让人感觉像营销或监控，它就完了"（"If the app feels like marketing or surveillance, it dies"）；后勤设施部门的"我们不能成为这个应用的数据录入团队"（"We can't become the data entry team for this app"）。
• 上文的图 4（权力/利益矩阵）。

课前必须完成的准备

【官方】 阅读第 2 周案例档案（10 份文件：发起人简报、会议纪要、IT 集成邮件、隐私与法务邮件、学生咨询记录、后勤设施谈话、无障碍反馈、安全说明、可持续性意见、供应商推介），并构建一份利益相关者登记册，至少涵盖：角色/头衔或群体；利益/需求；影响力/权力（及原因）；可能的态度；关键关切/风险（Risk）；参与方式。格式不限；它是一份动态文档。案例档案提醒，其中的信息是刻意不完整且相互冲突的——发现这一点本身就是被考核技能的一部分。需要准备的讨论问题：谁可能受到影响、如何受影响；当前最重要的利益相关者是谁、为什么。研讨课前一晚 9 pm 之前由个人上传。（Week 2 Dossier，第1页；Wk02 Seminar，幻灯片4；CoPC Guide，第1、3–4页。）

已完成课前作业（pre-work）的证据

状态：已完成（Completed）。 最终工件： WEEK2/final Week 2 pre-work Stakeholder Register for Project Pulse.pdf ——一份 2 页的 OneNote Class-Notebook 导出文件（分区名为 "Community of Practice – Artefact Portfolio"）。

【学生作业】 该工件超出了登记册的最低要求，包含：一个14 行的利益相关者登记册，含全部六个必填字段外加内部/外部分类（例如 Shona Bryan，发起人——权力高（HIGH）、持支持态度，"掌控资金通道……拥有治理截止期限"（"controls funding pathway… owns the governance deadline"）；Pauline Xiao，隐私与法务——"隐私不合规是项目终结者"（"privacy non-compliance is a project-stopper"）；学生群体——"正式权威低（LOW），采用影响力高（HIGH）"（"LOW formal authority, HIGH adoption power"））；五条关键判断（采用风险是首要威胁；隐私与个性化之间的矛盾尚未解决；"实时"准确性是可信度风险——应重新定义为分层式（tiered）；无障碍是一项设计原则，而非合规勾选框；先试点再推广更安全）；一个权力/利益象限视图（重点管理：发起人、IT Platforms、隐私与法务、后勤设施；等等）；以及一个6 行的沟通优先级表。它还识别出案例档案留下的一个空白（Wellbeing Services 没有指定代表）——这正是案例档案所要求的"发现不完整信息"技能。

版本： Wk2_CoPC_Stakeholder_Register_Project_Pulse_v5.html 是源草稿（明确标为 v5；v1–v4 不在文件夹中），内容与最终版实质相同，另含一段未保留到 PDF 导出版中的"完善说明"（"Refinement Note"）。判定该 PDF 为最终版的依据是：其文件名带有 "final" 前缀、其 Class-Notebook 分区名称（与 CoPC 提交位置相符），以及内容与编号最高的草稿一致。⚠ OneNote 页面页眉显示的是一个过期的 "April 18, 2022" 时间戳，因此无法凭文件日期为这些版本排序；而且没有上传回执，仅凭该文件夹无法核实是否实际完成了提交。

需要记住的要点

1. 先了解组织：结构 = 权威和资金在哪里；文化 = 人们在压力之下如何表现。
2. 掌握组织文化的十大特征和四个组织视角。
3. 团队管理 = 组建 → 建设 → 跟踪；影响力胜过权威（掌握 Thamhain & Wilemon 的全部九种影响力基础）。
4. 沟通/利益相关者管理的五个领域，以及权力/利益矩阵的四种策略，是本周的核心考试材料。
5. 沟通是一种有计划的管理工具，而不是行政杂务；利益相关者（及其在矩阵中的位置）会随时间变化。
6. 本周构建的登记册是一份动态文档——后续周次会明确复用并更新它。

所用来源

• WEEK2/INFS3703 Wk02 Seminar.pdf（28 张幻灯片；尤其是 3–15、18–27）
• WEEK2/Week 2 Dossier.pdf（第1页为任务；第2–11页为文件1–10）
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf（第1、3–5页）
• WEEK2/final Week 2 pre-work Stakeholder Register for Project Pulse.pdf【学生最终版】
• WEEK2/Wk2_CoPC_Stakeholder_Register_Project_Pulse_v5.html【学生草稿】
• （不存在第 2 周研讨课的录音转录。）

5. 第 3 周 — 过程组与方法论

本周重点

项目如何被组织与交付：五大过程组（启动、规划、执行、监控与控制、收尾）、两个关键的启动工件（商业论证（Business Case）与项目章程（Project Charter））、项目管理计划（Project Management Plan），以及交付方法论——瀑布式（Waterfall）对比敏捷（Agile，Scrum）及混合方法。Project Pulse 推进到了发起人（Sponsor）的问题："这个项目的商业论证是否仍然成立？如果成立，我们应采用什么方法来交付它？"（"Does the business case still stack up for this project, and if so, what method should we adopt to deliver it?"）。课前作业（pre-work）是一份商业论证草稿 + 拟议方法论；课堂活动产出了一份聚焦成功标准的项目章程。研讨课的前 45 分钟是 Path B 模拟考试（Mock Exam），并且对团队项目（Assessment 2）进行了任务说明。阅读：第 3 章和第 4 章（仅 pp. 149–176）。

面向初学者的内容讲解

五大过程组。 过程（process）是指向某一特定结果的一系列行动。项目过程分为五个组：启动（Initiating）（含预启动）、规划（Planning）、执行（Executing）、监控与控制（Monitoring & Control）、收尾（Closing）。幻灯片上强调的注意事项：这些过程组只是大致对应事情发生的时间，它们不是严格意义上的阶段，也不是互斥的。（幻灯片5。）

启动：先商业论证，再项目章程。 究竟哪些项目会被启动，源自战略规划（愿景、使命、目标）。预启动产出商业论证，它"确立项目的必要性（NEED）"（"establishes the NEED for the project"）。启动阶段随后起草项目章程，它"正式向组织宣布该项目"（"formally announces the project to the organisation"），之后召开启动（kick-off）会议。需要掌握的内容清单：

• 商业论证（幻灯片8）：背景；业务目标；现状；假设（Assumption）与约束；备选方案（包括"什么都不做"（"do nothing"））；初步需求；初始估算；初步风险（Risk）分析。注意：第 3 周案例档案（dossier）的课前作业版本只要求前六项（不含估算和风险分析），并把拟议方法论放在"备选方案（Options）"之内——这是幻灯片与案例档案之间一处有记录的差异。
• 项目章程（幻灯片9）：标题/开始日期；项目经理（PM）信息；目标；进度（Schedule）与预算摘要；成功标准（课堂活动的重点）；管理方式；角色与职责；签署（sign-off）。

规划与 PMP。 每个知识领域都包含规划信息。核心规划产出（教材 JWD 示例）：团队契约、项目范围（Scope）说明书、工作分解结构（WBS）、甘特图（Gantt Chart）进度计划、按优先级排序的风险清单——每一项都会在后续各周深入讲解。项目管理计划协调所有规划文件并指导执行与控制；它从高层级开始，随时间逐步增加细节。（幻灯片11–12。）

执行、监控与控制、收尾。 执行消耗的资源最多，并产出可交付成果（Deliverable）——此外还会产生变更请求和文件更新。监控与控制对照计划衡量进展、采取纠正措施，并贯穿所有阶段（课程提示：你的工件组合（Artefact Portfolio）本身就是一个持续更新的可交付成果——利益相关者登记册（Stakeholder Register）可能需要更新）。收尾取得正式验收——即使是失败的项目也应当收尾，以总结经验教训。教材 Figure 3-1："Alpha"项目经理约 21% 的时间用于规划，而其他人为 11%——更多的规划会在执行中得到回报。（幻灯片13–15。）

方法论。 方法论描述事情应当如何去做（过程、步骤、模板、评审、标准）。好处：结构化、行动有指引、更好的文档、质量（Quality）保证、连续性——糟糕或缺失的方法论被认为是项目失败的一个关键原因。代价：额外开销；方法可能反客为主、主导项目；它可能"束缚并蒙蔽"项目经理（"bind and blind"）。瀑布式（Waterfall） = 顺序式、计划驱动（通过一张包含草稿、评审、签署环节的真实行业甘特图展示）。敏捷（Agile，Scrum） = 产品负责人（product owner）维护一份按优先级排序的产品待办列表（product backlog）；团队规划冲刺待办列表（sprint backlog）；在每个 2–4 周的冲刺（sprint）内进行每日 Scrum（daily Scrum）；每个冲刺交付一个潜在可发布的增量，并在冲刺评审（sprint review）中进行评审；冲刺回顾（sprint retrospective）追问哪些做得好、哪些需要改变。每个过程组都有对应的敏捷做法（用待办列表和速度（velocity）代替详细计划；用燃尽图（burndown chart）做监控；用回顾会做收尾）。混合交付在敏捷交付流之上叠加预测型治理（阶段关口（stage gates）、PMO）——"两个世界可以并存"（"the two worlds can exist side-by-side"）。（幻灯片18–22。）

重要术语与框架

示例与图示材料

• JWD Project（教材）：规划产出 = 团队契约、范围说明书、WBS、甘特图、风险清单（幻灯片11）。
• 真实项目章程的指导原则（幻灯片9）："一个团队；小而可衡量的胜利；简单且标准化；倾听与交流；进度为王；透明；审慎。"（"One team; Small measurable wins; Simple and standard; Listen and talk; Schedule is king; Transparent; Prudent."）
• 真实行业 PMP（幻灯片12）：一个数据迁移项目群的分阶段一页式计划（plan-on-a-page）。
• 需要化解的案例档案矛盾（Week 3 Dossier，文件4–7）："采用率就是商业论证"（"Adoption is the business case"）；供应商力推快速推广（"不要等待完美的数据条件"（"do not wait for perfect data conditions"）），而 IT 警告集成"可行，但既不快也不简单"（"doable, but not quick or trivial"），设施与可持续发展部门则表示"先证明它有效，再扩大规模"（"prove it works before scaling it"）。
• 上文图 5、图 6。

必需的课前准备

【官方】 为 Project Pulse 准备一份商业论证草稿，回答发起人的问题，允许做出合理假设，内容包含：背景；业务目标；现状；假设与约束；备选方案（包括你拟议的方法论）；初步需求。以案例档案的 7 份证据文件为依据（你的笔记；来自 Shona Bryan 的发起人邮件；来自学生代表 Peter Good 的 Slack 消息；"潜在价值领域（Potential Value Areas）"快照——"采用率就是商业论证"（"Adoption is the business case"）；来自 Sonia Smith 的 IT/采购讨论串；建议快速推广的 UniversalApps 供应商邮件；设施与可持续发展部门的说明——"先证明它有效，再扩大规模"（"prove it works before scaling it"））。阅读：Ch 3 及 Ch 4 pp. 149–176。前一晚 9 pm 前个人上传。（Week 3 Dossier，第1–8页；Wk03 Seminar，幻灯片7；CoPC Guide，第1–4页。）

课前作业完成证据

状态：已完成（Completed）。 最终工件：WEEK3/Week3_CoPC_Prework_table_colored.html（课前作业的商业论证）和 WEEK3/Loop paragraph.pdf（课堂活动后续产出的项目章程）。

【学生作业】 这份商业论证覆盖了案例档案要求的每一部分：项目背景（project context）；背景（5 项 UNSW 优先事项）；一张含 5 项目标的表格；现状（引用"采用率就是商业论证"（"adoption is the business case"））；一张 8 行的假设/约束表（例如数据质量参差不齐 → 分层准确度模型）；一个三选项分析——选项 1 什么都不做、选项 2 供应商快速推广（因隐私/准确性/采购风险被否决）、选项 3 试点先行交付（首选）；一个混合方法论——"项目层面采用阶段关口控制，并在试点内部结合迭代式、经用户测试的交付"（"stage-gate control at the project level, combined with iterative, user-tested delivery inside the pilot"）；一张 12 行的初步需求表；以及一个有条件的建议（"这项商业论证……仍然成立，但只是有条件地成立"（"the business case… still stacks up, but only conditionally"））。Loop paragraph.pdf——尽管其文件名毫无提示——是一份 10 页的 Microsoft Loop 页面打印件，其中包含项目章程（章程摘要表；目标 O1–O5；范围内/范围外；5 阶段的指示性进度计划；10 条可衡量的成功标准 SC1–SC10，例如试点楼宇 ≥30% 的每周采用率、85% 的空间数据准确率、WCAG 2.1 AA、70% 的满意度；混合管理方式；10 个具名角色；5 项初步风险；签署栏）。⚠ 这些数字阈值是该学生自己提出的建议值，并非官方数据。

版本：Untitled-2.html（21:30）是一份无样式的简陋草稿；Week3_CoPC_Prework_table_colored.html（21:43，13 分钟后）是同一文本的成稿样式文档——从结构和时间戳看是最终版。Loop paragraph.pdf 打印于 22 June（研讨课当周之后），因此保存下来的章程可能包含课后润色。实际上传的是哪个文件、以及是否赶上了 9 pm 截止时间，无法从文件夹中核实。

需要记住的要点

1. 五个相互重叠的过程组——不是阶段，也不互斥。
2. 商业论证 = 确立项目的必要性（预启动）；项目章程 = 宣布项目（启动）。两份内容清单都要掌握——并注意案例档案较短的 6 项商业论证清单。
3. 项目管理计划协调所有规划文件；各项规划工件（范围说明书、WBS、进度计划、风险登记册）在后续各有专门一周深入讲解。
4. 监控与控制贯穿所有阶段；即使失败的项目也要收尾，以总结经验教训。
5. 方法论：缺失方法论是项目失败的关键原因之一，但它也可能"束缚并蒙蔽"（"bind and blind"）——而课堂挑战正是考试题型的：你的方法论降低了什么风险，又制造了什么风险？（what risk does your methodology reduce, and what risk does it create?）
6. 完整掌握 Scrum，以及每个过程组如何映射到敏捷（包括燃尽图和回顾会的两个问题）。
7. 第 3 周同时也是评估分岔点：Path B 模拟考试开考，考试路径须在本周末前锁定，团队项目已作任务说明。

使用的来源

• WEEK3/INFS3703 Wk03 Seminar.pdf（27 张幻灯片；尤其是 3、5–15、18–25）
• WEEK3/Week 3 Dossier.pdf（最终品牌版本；第1–8页）——WEEK3/Week 3 Dossier (Refer Chapters 3 and 4 pp 149-176 of textbook).pdf 是较早的朴素导出版本，内容逐字相同
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf
• WEEK3/Week3_CoPC_Prework_table_colored.html【学生最终版】；WEEK3/Untitled-2.html【学生草稿，文本相同】；WEEK3/Loop paragraph.pdf【学生章程】
• （第 3 周研讨课不存在录音转录，因此模拟考试讲评和团队项目任务说明的内容无法恢复。）

6. 第 4 周 — 范围管理

本周重点

交付"你应当交付的东西，不多也不少"（"what you should deliver, no more, no less"）。内容涵盖：六个范围管理（Scope Management）过程、需求类型（业务/功能/非功能）、需求追踪矩阵（Requirements Traceability Matrix，RTM）、项目范围说明书（Project Scope Statement）、工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）及其五种编制方法、范围确认（scope validation），以及范围蔓延（Scope Creep）的控制。Project Pulse：随着越来越多的利益相关者（Stakeholder）听说这个项目（Project），范围正在不断扩大——课前作业（pre-work）要决定哪些内容属于 Version 1 的范围之内、哪些属于范围之外。这也是文件夹中第一个带有完整研讨课（Seminar）录音转录的一周，因此讲师的评分理念和考试提示都有文字记录。Path B 学生在本次研讨课开始时参加了 Exam 1（第一次考试）。阅读材料：第5章。

面向初学者的内容讲解

范围（Scope）及其重要性。 范围是指创建项目产品（可交付成果，deliverable）所涉及的全部工作，以及创建这些产品的过程；可交付成果是指作为项目一部分所产出的任何产品（软件、文档，甚至会议纪要）。范围管理就是定义并控制哪些包含在内、哪些不包含在内。如果各利益相关者对所交付内容的理解各不相同，随之而来的就是不满和支持流失。（幻灯片8。）

六个过程构成本周的框架（几乎每张幻灯片上都重复出现的一个箭头流程图）：规划范围管理 → 收集需求 → 定义范围 → 创建WBS → 确认范围 → 控制范围。

收集需求。 需求（requirement）是"用户为解决问题或实现目标所需要的条件或能力"（"a condition or capability needed by a user to solve a problem or achieve an objective"）。需求在早期并不清晰，因此要迭代。技术手段：访谈、焦点小组/工作坊、群体创意技术、问卷调查、观察、标杆对比（benchmarking）。必须烂熟于心的三种类别：

需求记录在需求追踪矩阵（RTM）中——编号、名称、类别、来源、状态。【录音转录】课堂上给出的经验法则：功能需求是"你需要去开发或编码的东西"（"something you're gonna need to develop or code"）；业界用 Excel、Jira 或 Confluence 来维护RTM；而且 NFR 中的每一个数字都必须经过论证——本课程中基准值可以合理假设（"编一个基准值……重要的是推理过程"（"Make up the benchmark… what matters is the reasoning"）：更快的响应 = 更多计算能力 = 更高成本（Cost）——这又回到了三重约束（Triple Constraint））。

定义范围。 项目范围说明书至少包含：项目描述（目标、立项理由）、详细的可交付成果描述、产品特性与需求、用户验收标准、约束与假设（Assumption）。先在高层级制定项目章程（Project Charter），然后逐步细化——范围应当随时间推移变得越来越具体（课上展示了一个 Version 1 与 Version 2 服务器对比的例子）。（幻灯片12。）

创建WBS。 工作分解结构是对项目工作以可交付成果为导向的分组，界定项目的总范围——是规划进度（Schedule）、成本、资源和变更的基础。它通过分解（decomposition）构建（把可交付成果拆分成更小的部分）。范围基准（Baseline）= 范围说明书 + WBS。设计规则：上层写成果而非动作；至少3层；WBS 覆盖100%的范围；每个工作单元只出现在一个位置；父项等于其子项之和；每个条目只有一个承担责任的负责人；让团队参与以获得认同；在WBS词典（WBS dictionary）中记录每个条目（详细的条目描述——讲师承认业界很少维护它，但它是可考内容）。最低层级是任务（task）：有工期、有成果、有指定资源——这是项目经理监控的层级。编制WBS的五种方法：指南/模板、类比（复用类似项目的WBS）、自上而下、自下而上、思维导图。【录音转录】考试提示：不会要求你画WBS——预计会出关于各方法的比较与对比类题目；并且要在每个第3层任务前面加一个动作动词，使它可以直接交给开发人员。（幻灯片14–18。）

确认与控制范围。 范围确认 = 对已完成可交付成果的正式验收（签字确认）——课堂上被直白地形容为一种"自保政策"（"cover your ass policy"）：签字确认让其他人也成为决策的一部分。范围蔓延 = 范围超出原始基准不断扩大；这是失败的一个关键原因，因为预算和进度是按一个更小的项目设定的。控制手段：改进用户输入（定期交付、会议、签字确认），以及减少需求变更（需求数据库、全程进行原型设计和测试、从系统视角进行评审，以及正式的变更请求流程——每项变更都需要一个原因，外加针对范围/时间/成本的影响评估）。（幻灯片21–22；录音转录。）

重要术语与框架

范围；可交付成果；范围管理；需求；业务/功能/非功能需求；RTM；项目范围说明书；WBS；分解；范围基准（= 范围说明书 + WBS）；任务；WBS词典；范围确认；范围蔓延；范围控制；六个范围过程；五种WBS编制方法；任务层级的动作动词规则；带三重约束影响评估的变更控制。（各定义以幻灯片8–22课堂所授为准——见上文"面向初学者的内容讲解"。）

示例与可视化材料

• 课程表整合需求示例（幻灯片13）：业务需求"提高课表可见性以减少缺课"（"improve schedule visibility to reduce missed classes"）；功能需求"实时显示课程表"（"display the timetable in real time"）；非功能需求"在5分钟内更新课表变更"（"update timetable changes within 5 minutes"）。
• RTM 示例行（幻灯片11）：R32 "Laptop memory"（笔记本电脑内存），来源为项目章程和笔记本电脑规格，状态为完成。
• "Construction of a House"（房屋建造）自下而上WBS与"IT Upgrade Project"（IT升级项目）思维导图（幻灯片16）；Microsoft Project 中的WBS + 甘特图（Gantt Chart）（幻灯片15，教材图5-5）。
• 支撑范围决策的案例档案（dossier）证据（Week 4 Dossier，12页，Documents 1–11，其中三份为音频）：通过 Peter Good 的语音留言收集的学生愿望清单；Facilities（设施部门）的表态（"我们不能变成一个应用程序的后勤办公室"（"we can't become the back office for an app"））；图书馆对实时座位数据的谨慎态度；便利贴"功能墙"照片——范围蔓延压力的视觉化体现。
• 【录音转录】课堂WBS练习：各小组在构建3层WBS时发现了隐藏的工作（跨设备兼容性、数据收集、安全性）——这正是分解的全部意义所在。
• 上文的图 7、图 8。

要求的课前准备

【官方】利用 Week 4 案例档案的11份文件，界定当前版本 Project Pulse 的范围内与范围外内容——"我们到底要交付什么、不交付什么？"（"What exactly are we delivering, and what are we not delivering?"）该案例档案再次刻意包含了相互矛盾的信息。阅读材料：第5章。截止时间为研讨课前一晚 9 pm。（该任务由 Wk03 Seminar 幻灯片24布置；Week 4 Dossier 第1页；CoPC Guide。） 【录音转录】从本周起，改为通过 Moodle 提交（Class Notebook 停用）。

已完成课前作业的证据

状态：已完成（Completed）。 最终交付物： WEEK4/final pre work提交.docx（提交 = "submission"）；同样的内容也以 WEEK4/Week 4 Dossier vfinal.pdf 的形式存在。

⚠ 文件名陷阱： Week 4 Dossier vfinal.pdf 不是官方案例档案——检查表明它是学生自己精简版课前作业的PDF导出件。官方案例档案是 9.2 MB 的 Week 4 Dossier.pdf。

【学生作业】提交的作业包含六个部分：(1) 一份范围决策摘要，建议做"一个适度的、以信息为主的发布版本，而不是一个完整的智慧校园平台"（"a modest information based release, not a full smart campus platform"）；(2) 一张证据表，把全部11份案例档案来源解读为对范围的启示；(3) 一张三栏式V1范围决策表——范围内（In Scope）（12项：校园地图、无障碍路线、服务目录、仅含链接的身心健康目录、来自现有信息源的活动信息、自习区信息、安静空间查找、指示性繁忙时段、指向现有预订工具的链接、闭馆/电梯停运信息、自有的反馈功能、适度的可持续发展内容）、后续阶段（Later Phase）（10项，含课程表整合、直接房间预订、实时占用情况、推送通知等）以及不做规划（Not Planned）（8项，含行为跟踪、新增传感器、身心健康分诊、碳排放声明等）；(4) 一份基础的项目范围说明书（目标、产品范围、可交付成果、验收标准——"每个数据项都有指定的来源和更新负责人"（"each data item has a named source and update owner"）——排除项、约束、假设）；(5) 一个针对 Study Space Discovery（自习空间发现）的小型自上而下WBS（1.1 确认数据来源 …… 1.4 审查与验证）；(6) 范围蔓延控制措施与待解问题。一份内容更丰富的11节工作版本（Week4_CoPC_Scope_Management_Project_Pulse_FINAL.html/.pdf）额外增加了完整的RTM（BR-01…NFR-03）和一个3层、含6个工作包的WBS，其中每个排除项都标明了如被加入时的三重约束影响。

版本（全部为 20 June 2026，带时间戳的链条）： before_revision.html 21:35 → 修订后的 .html 21:41 → FINAL.html/.pdf 22:08–22:12（完整11节版本）→ BASIC.html/.pdf 22:45（精简6节版）→ final pre work提交.docx 22:52 → Week 4 Dossier vfinal.pdf 22:58。最后创建、名为"提交"（"submission"）的精简版被判定为实际提交的交付物；究竟是哪个文件被提交到了 Moodle 无法确认。

需要记住的要点

1. 范围管理 = 定义并控制哪些包含在内、哪些不包含在内；六个过程及其先后顺序。
2. 业务需求 vs 功能需求 vs 非功能需求 + RTM——课堂上直接练习过，并被明确指出是 Path B Exam 2 的考试内容。
3. 范围基准 = 范围说明书 + WBS；WBS以可交付成果为导向、≥3层、覆盖100%的范围、每个条目一个负责人。
4. 五种WBS编制方法——考试考的是各方法之间的比较，而不是要求绘图；在任务层级使用动作动词。
5. 范围确认是正式的签字验收；范围蔓延是首要失败原因之一；通过带三重约束影响评估的正式变更请求流程来控制变更。
6. 【录音转录】评分理念（适用于一切）："如果你不做论证和推理，我无法给你及格。"（"If you don't justify and reason I can't pass you."）描述要短，论证要长。范围问题没有唯一正确答案——引用具体案例档案文件进行推理才能得分。
7. 【录音转录】考试情报：Path B Exam 2（第7周，15%）覆盖第4–5周（范围 + 进度），并假定已掌握第1–3周内容；Path A 期末考试（Final Exam）约为3–4道多小问题目，时长2小时，键盘输入作答，无参考纸。

所用来源

• WEEK4/INFS3703 Wk04 Seminar.pdf（25张内容幻灯片；尤其是第6–23张）
• WEEK4/Week 4 Dossier.pdf（官方，12页，Documents 1–11）
• WEEK4/Document 3/5/6 …(transcribed…).txt（案例音频转录；Maya 的转录部分乱码）
• WEEK4/seminar recording transcript.txt（周一研讨课；包含大量讲师指导）
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf
• 学生版本：final pre work提交.docx［最终版］、Week 4 Dossier vfinal.pdf［内容相同］、Week4_CoPC_Scope_Management_Project_Pulse_FINAL/BASIC/before_revision…［草稿/工作版本］

7. 第 5 周 — 进度管理

本周重点

把范围（Scope）转化为一条可信的时间线：七个进度管理（Schedule Management）过程、活动清单与里程碑（Milestone）、依赖关系（Dependency）类型、网络图（AOA 与 PDM 对比）、工期与工作量（duration vs effort）的区别及三点估算、甘特图（Gantt Chart）、关键路径（Critical Path）、浮动时间，以及进度压缩（赶工、快速跟进、缓冲）。Project Pulse：发起人（Sponsor）问道："基于你推荐的范围，这能否在下一学年开始之前交付？"（"Based on your recommended scope, can this be delivered before next academic year?"）（假定在 end of February 2027 之前）。课前作业（pre-work）= WBS + 活动清单 + 网络图；60 分钟的课堂活动把它们转化为一份甘特图草稿和一份含 5 个里程碑的发起人进度表。阅读：第6章。

面向初学者的内容讲解

为什么进度很难。时间是最缺乏弹性的约束——无论如何它都会流逝，而且许多项目有不可逾越的"死线"（"drop dead" dates）。不同的工作风格和文化对截止日期的态度各不相同；按时交付是项目经理面临的最大挑战之一。(幻灯片6–7；录音转录中关于荷兰/澳大利亚/菲律宾人对守时态度的轶事。)

七个过程：规划进度管理 → 定义活动 → 排列活动顺序 → 估算活动资源 → 估算活动持续时间 → 制定进度计划 → 控制进度。(幻灯片7。)

定义活动。进度计划源自项目章程（Project Charter）（日期、预算）以及范围说明书 + WBS（工作内容）。活动（activity）是一个具有预期持续时间、成本和资源需求的 WBS 元素。活动清单（activity list）把它们列成表格；活动属性再补充前置活动、后置活动、关系和约束。里程碑是持续时间为零的重要事件——并且必须符合 SMART（具体 Specific、可衡量 Measurable、可指派 Assignable、现实 Realistic、有时间限定 Time-framed）。(幻灯片9、16。)

排序：依赖关系。依赖关系有三种原因：强制性（"硬逻辑"——工作本身固有）、选择性（"软逻辑"——团队的选择，需谨慎使用）、外部（项目 ↔ 非项目）。依赖关系有四种关系（教材图6-3）：完成到开始（finish-to-start，FS）——A 完成后 B 才开始（最常见的一种）；开始到开始（start-to-start，SS）；完成到完成（finish-to-finish，FF）；开始到完成（start-to-finish，SF）。【录音转录】"并不总是完成到开始的模式"（"It's not always the finish-to-start model"）——在工作中问一句"有没有什么依赖关系？"（"are there any dependencies?"）正是那个让你显得很聪明的问题。

网络图。两种格式：AOA/ADM（箭线图法：箭线代表活动，节点代表事件；只能表示完成到开始关系），配有三步绘制法（从节点 1 找出活动；从左到右推进，识别发散（burst）——一个节点后接 2 个及以上活动——和汇聚（merge）；箭线不得交叉）；以及 PDM（紧前关系绘图法：方框代表活动，箭线代表关系）——更为流行，被项目管理软件采用，并且能够表示全部四种关系类型。【录音转录】讲师估计你在现实工作中用到 AOA 的几率："大概接近于零"（"probably close to zero"）——Microsoft Project 用的是 PDM；其价值在于分析性思维。(幻灯片11–13。)

估算。持续时间应由实际做这项工作的人来估算，并由专家复核。三点估算 = 乐观 / 最可能 / 悲观。工期 ≠ 工作量：工期包含经过的等待时间（审批、延误、依赖关系）；工作量指实际工时。【录音转录】要考虑由谁来做这项工作（初级与资深人员的速度差异），使用基准数据，随时准备为工期估算给出理由——并且要说"人"（"people"），而不是"资源"（"resources"）。(幻灯片14。)

制定进度计划：甘特图与关键路径。甘特图按日历日期列出各项活动；里程碑显示为菱形；箭头表示依赖关系（教材图6-6）。关键路径是贯穿网络图的最长路径——是决定最早完工日期的一系列活动，其浮动时间最少。自由浮动时间（Free float）：一项活动在不延误其紧后活动的前提下可以推迟多久。总浮动时间（Total float）：在不延误项目完工日期的前提下可以推迟多久——关键路径上的活动总浮动时间为零。压缩进度的方法：缩短关键活动（增加资源 / 缩减范围），赶工（crash）（对关键活动进行最大程度的压缩），或快速跟进（fast track）（让活动并行重叠——有风险，例如同时进行 UAT 和 SIT）。缓冲（Buffer）用来吸收估算中的不确定性。(幻灯片16、18。)

控制进度。现实性检查：对照项目章程审查草稿，保持其现实可行，及早向管理层预警。敏捷（Agile）可能不做详细的前期进度计划，但它仍会以迭代方式进行估算和预测——通过待办事项梳理（backlog refinement）、冲刺/发布规划以及速度（velocity）等度量手段（参见第 3 周"敏捷中的过程组"映射；该幻灯片引用了敏捷宣言的价值观"响应变化高于遵循计划"（"responding to change over following a plan"））。警惕不加思考地套用项目管理软件模板。(幻灯片20；Wk03 Seminar，幻灯片21。) 一条影响了课堂任务的面向发起人的提示：给发起人看的是一份简短的里程碑进度表（约 5 个决策点检查点），而不是你的整张甘特图。

重要术语与框架

活动（activity）；活动清单/活动属性；里程碑（零持续时间、SMART）；强制性/选择性/外部依赖关系；FS/SS/FF/SF；AOA/ADM；PDM；发散（burst）；汇聚（merge）；三点估算；工期与工作量的区别；甘特图；关键路径；自由浮动时间；总浮动时间；赶工（crashing）；快速跟进（fast tracking）；缓冲（buffer）；七个进度过程；进度管理计划（7 个组成部分）；基于 NETWORKDAYS 的课程甘特图模板。（按幻灯片7–20 及课程模板工作簿所授。）

示例与可视化材料

• "Project X" AOA 和 PDM 示例图（幻灯片11–13）——用于演示绘图步骤的完整示例。
• 软件发布甘特图（幻灯片16，图6-6）。
• 案例档案（dossier）中的约束（Week 05 Dossier）：IT——前期工作可以启动，但构建不得超前于已商定的范围、已确认的数据来源和架构评审（"不得安排在构建前一天"（"must not be scheduled one day before build"））；评审方——隐私/安全/无障碍评审"不得是单一的最终步骤"（"must not be a single final step"），因为评审会产生变更；设施/图书馆——部分无障碍数据已经过时，无法承诺实时座位可用性信息，而只做少数几栋试点楼要可控得多；里程碑草稿白板（Doc 6，仅含图片的页面），其提示问题为"在下一学年开始之前，通向有用成果的最低可信路径是什么？"（"What is the minimum credible path to something useful before next academic year?"）
• 【录音转录】行业见闻：Westpac 分层的金/铜/银/白金里程碑；与里程碑挂钩的咨询费用；UAT+SIT 并行作为高风险快速跟进的例子。
• 上文图 9、图 10。

必需的课前准备

【官方】使用案例档案和你自己第 4 周的范围决策，完成：(1) 一份完整的 WBS（自上而下、自下而上或思维导图）；(2) 一份与 WBS 条目关联的活动清单——明确要求不含时间或资源估算；(3) 一张展示关键依赖关系的网络图。不要求完整的甘特图——它将在课堂上构建。第 4 周被推迟的功能不得出现，除非明确标注为未来阶段（future-phase）。阅读：第6章。请准备好解释你第 4 周的范围决策如何影响你第 5 周的进度计划。(Week 05 Dossier，第1页；Wk05 Seminar，幻灯片5；CoPC Guide。) ⚠ 注意：研讨课幻灯片3写的是"阅读：第5章"（"Reading: Chapter 5"）——而案例档案（文件名和第1页）写的是第6章；该幻灯片疑似笔误。

已完成课前作业的证据

状态：已完成（Completed）。 最终成果文件：WEEK5/Wk 5 Prep work final.pdf（由 Week5_CoPC_Schedule_Management_Project_Pulse_SUBMIT_NATURAL.html 导出）。

【学生作业】包含全部三项必需内容以及额外内容：一份自上而下的 WBS "1.0 Project Pulse V1 Controlled Pilot"，含 11 个第 2 层工作包（1.1 确认范围 … 1.11 发起人批准）和以动作动词开头的第 3 层任务；一份 16 行的活动清单 A01–A16，每项都关联到一个 WBS 条目并注明前置活动和依赖类型（例如"A03 (1.2) 识别并确认数据所有者——前置活动 A02——外部"（"A03 (1.2) Identify and confirm data owners — predecessor A02 — External"）），并有意不含持续时间；以及一张 PDM 风格的网络图（A01→A02→A03 发散为并行的内容流 A04–A09、并行的早期架构 A10 和隐私措辞 A12，在 A11 架构评审处汇聚 → A14 构建 → A13 安全/无障碍评审 → A15 学生测试 → A16 返工与发起人批准）。它点明了最大的进度风险——对数据所有者的外部依赖（A03）会阻塞整条内容路径——列出了 7 条假设，并得出结论：一个受控试点（而非全面发布）在 end of February 2027 之前是可信的。

版本：BASIC.html（27 Jun 23:17；尽管名字不同，与 BASIC_full_with_notes.html 逐字节相同）包含仅存在于草稿中的额外内容，其中包括一份对照评分标准的中文自查 → SUBMIT.html 23:36（移除了自查；打印为 Wk 5 Prep work.pdf）→ SUBMIT_NATURAL.html（28 Jun 19:00；行文经过润色；打印为 Wk 5 Prep work final.pdf）。自 SUBMIT 起实质内容相同。 ⚠ Project Pulse Gantt Chart.xlsx 被判定为未经修改的课程模板（其说明写着"用你自己的内容替换示例行……"（"Replace the example rows with your own…"），且其示例编号 A1–A14 与学生的 A01–A16 不匹配）。根据录音转录，实际的课堂甘特图提交到了一个 Teams 频道，因此此文件夹中不存在已完成的甘特图成果文件。

需要记住的要点

1. 七个进度过程；进度计划必须源自范围/WBS——无法追溯的活动会被删除或标注为未来阶段。
2. 里程碑：零持续时间、SMART、面向发起人（发起人看到的是约 5 个里程碑，而不是你的甘特图）。
3. 依赖关系：强制性/选择性/外部 × FS/SS/FF/SF——四种关系类型被特别强调。
4. 实践中 PDM 胜过 AOA；AOA 只能表示完成到开始关系。
5. 工期 ≠ 工作量（等待时间计入工期）；采用三点估算，并由实际做这项工作的人来估算。
6. 关键路径 = 最长路径，总浮动时间为零；压缩方法：增加资源/缩减范围、赶工，或快速跟进（有风险）；缓冲吸收不确定性。
7. 各类评审（架构、隐私、安全、无障碍）是会产生返工的进度关卡——绝不要把它们安排为单一的最终步骤。
8. 【录音转录】三重约束（Triple Constraint）及其权衡被明确标记为与考试相关；当截止日期固定而进度延误时：缩减范围（变更请求）、快速跟进、增加人手，或进行协商。
9. 【录音转录】"两周没有课前作业"（"No pre-work for two weeks"）——第 6 周是弹性周（Flex Week）；第 7 周的成本/质量课前作业在幻灯片21作了简要说明。

使用的资料来源

• WEEK5/INFS3703 Wk05 Seminar.pdf（25 张幻灯片；尤其是 5–22）
• WEEK5/Week 05 Dossier - Refer Chapter 6 of your textbook.pdf（9 页；Docs 1–6）
• WEEK5/Wk 05 Supporting - Document 4 - Keiran Maya You Conversation.txt（案例音频转录）
• WEEK5/wk5 seminar rec.txt（研讨课录音转录，ASR 转写混乱）
• WEEK5/Project Pulse Gantt Chart.xlsx（课程模板；含 Instructions + Gantt + Milestone 工作表）
• 学生版本：Wk 5 Prep work final.pdf[最终版]、…SUBMIT_NATURAL.html、…SUBMIT.html、…BASIC.html（+ 逐字节相同的 _full_with_notes）、Wk 5 Prep work.pdf
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf

8. 第 6 周 — 弹性周（Flex Week）（无教学）

发生了什么

第 6 周是预先安排的非教学弹性周（Flex Week）：没有研讨课（Seminar）、没有主题、没有 CoPC 课前作业（pre-work），也没有 Path B 考试。 置信度：高 —— 这是官方信息，而非从缺失的文件夹中推断出来的：

• 【官方】 每份研讨课幻灯片的课程地图页都将第 5 周与第 7 周之间的一栏标注为"Week 6 – Flex Week"，其下没有任何主题或考核（已在 Wk01 幻灯片8、Wk05 幻灯片2、Wk07 幻灯片2、Wk09 幻灯片2 上逐一目视核实 —— 见图 1）。
• 【官方】 CoPC Assessment Guide 将每周课前作业制度定义为"每周：第 2–5 周、第 7–9 周（含首尾）"（"Weekly: Weeks 2–5, 7–9 inclusive"）（第1页）—— 第 6 周被明确排除在外。
• 【官方】 第 5 周幻灯片的结尾作业页（幻灯片21）标题为"Project Pulse —— 你第 7 周的课前作业"（"Project Pulse — your pre-work for Week 7"）—— 在第 5 周结束时布置的课前作业完全跳过了第 6 周。
• 【录音转录】 第 5 周研讨课："接下来两周你们都不用做它，所以没关系"（"You won't have to do it now for two weeks, so it's fine"）（关于课前作业）。
• Path B 考试位于第 6 周两侧，但从不涉及第 6 周：Exam 1 在第 4 周，Exam 2 在第 7 周研讨课开始时。

课前作业状态

未发现课前作业要求（No pre-work requirement identified）。 归档中任何地方都不存在第 6 周的材料，这反映的是课程设计，而不是材料缺失。

局限

⚠ 没有任何文件说明学生在弹性周期间被鼓励做什么（补课、团队项目工作、考试复习）—— 官方材料只将其标注为"Flex Week"。课程大纲/Moodle 公告不在文件夹中。

使用的来源

• WEEK1/INFS3703 Wk01 Seminar.pdf 幻灯片8；WEEK5/INFS3703 Wk05 Seminar.pdf 幻灯片2、21；WEEK7/INFS3703 Wk07 Seminar.pdf 幻灯片2–3；WEEK9/INFS3703 Wk09 Seminar.pdf 幻灯片2
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf（第1页）
• WEEK5/wk5 seminar rec.txt

9. 第 7 周 — 成本与质量管理

本周重点

一次研讨课涵盖两个核心知识领域。成本（Cost）： 四个成本过程、成本词汇（直接/间接成本、沉没成本、应急储备与管理储备之别）、三种估算类型（ROM/预算性/确定性）、四种估算技术，以及挣值管理（EVM）—— 包含完整公式集和一个演算情景。质量（Quality）： ISO 定义、三个质量过程、IT 产品的质量维度、质量成本、测试层级，以及七种基本质量工具。Project Pulse：重新审视你第 4 周的范围（Scope），使用提供的 Excel 模板、基于案例档案（dossier）的指示性成本数据构建一份高层级成本估算，并定义过程质量和可交付成果质量。Path B 学生在本次研讨课的第一部分参加了 Exam 2（15%）。阅读：第 7 章和第 8 章。

面向初学者的内容讲解

成本基础。 成本是为实现某一目标而牺牲或放弃的资源，通常以货币计量；成本管理通过四个过程确保项目（Project）在获批预算内完成：规划成本管理 → 估算成本 → 制定预算 → 控制成本。IT 项目的预算记录一向不佳，而高管们说的是财务语言 —— 所以项目经理也必须会说。关键词汇：生命周期成本法（总拥有成本：开发 + 支持）；有形与无形的成本/收益；直接成本与间接成本；沉没成本 —— 已经花掉的钱，绝不能影响继续/停止的决策；用于"已知的未知"的应急储备（Contingency reserve）（在成本基准之内）与用于"未知的未知"的管理储备（Management reserve）（在成本基准之外）。(幻灯片7–9。)

估算。 按时间与精度分为三种类型：ROM（粗略量级估算，rough order of magnitude） —— 非常早期，用于选择决策，−50%/+100%；预算性（budgetary） —— 提前 1–2 年，−10%/+25%；确定性（definitive） —— 提前不足一年，−5%/+10%。四种技术：类比/自上而下（analogous/top-down）（基于类似的过往项目）、自下而上（bottom-up）（把各部分加总）、三点估算（three-point）（最可能/乐观/悲观）、参数估算（parametric）（数学模型）。估算出错的原因包括：做得仓促、缺乏经验、人类天生倾向于低估，或受到管理层压力。教材中的 Surveyor Pro 示例展示了一个按 WBS 结构组织的估算（含 20% 储备）如何变成一个按时间分段的成本基准（cost baseline）。(幻灯片10–13。)

挣值管理。 EVM 将范围、时间和成本合并为一个对照获批基准（Baseline）的度量体系：

⚠ 官方幻灯片中发现的不一致（已直接核实）： 幻灯片将公式标注为"EV = PV × % complete"，但演算情景计算的是 EV = 40% × $10,000（即 BAC），而该日期的 PV 是 $5,000。严格来说，挣值是实际已完成工作的预算价值。在这个简化的单一预算示例中，这意味着 EV = BAC × 实际完成百分比 = $10,000 × 40% = $4,000 —— 与幻灯片计算的结果完全一致，因此当把 EV 理解为已完成工作的预算价值时，这个演算示例在内部是自洽的。这种简化计算之所以成立，是因为该示例把整个项目当作一个预算单位来处理；不要把"BAC × 完成百分比"当作适用于所有项目的通用 EVM 公式。

课堂上反复操练的经验法则：比较 EV 与 PV 看进度，比较 EV 与 AC 看成本。在课堂小测中（PV $50k、EV $40k、AC $55k），该项目进度落后且超出预算。AgileEVM 借助待办列表（backlog）、发布计划和速度（velocity）将 EVM 适配到 Scrum —— 任何一致的数值单位都可以。电子表格仍是主流工具（"对这类项目，用简单的 Excel 就行"（"for this type of project, just use simple Excel"））。(幻灯片16–20；录音转录。)

质量。 ISO 定义："实体的特性总和，这些特性关系到它满足明示或隐含需要的能力"（"the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated or implied needs"，ISO 8042:1994）；"一组固有特性满足要求的程度"（"the degree to which a set of inherent characteristics fulfils requirements"，ISO 9000:2000）。此外还有：符合要求（conformance to requirements）与适用性（fitness for use）。三个过程：规划质量 → 管理质量 → 控制质量。质量是多维度的（餐厅示例），并且既适用于产品也适用于项目管理过程 —— 糟糕的过程导致糟糕的产品。IT 产品质量的六个维度：功能性（functionality）、特性（features）、系统输出（system outputs）、性能（performance）、可靠性（reliability）、可维护性（maintainability）（银行 App 示例：转账 = 功能性；几秒内完成 = 性能；反复都能用 = 可靠性；Face ID = 特性）。管理质量包括标杆对比（benchmarking）和质量审计；控制质量产生三种结果：验收决定（acceptance decisions）、返工（rework）、过程调整（process adjustments）。质量成本 = 符合成本 + 不符合成本（预防、评估、内部失败、外部失败，外加测量/测试设备）。测试贯穿整个生命周期：单元 → 集成 → 系统 → 用户验收测试（UAT）；经典错误是没有为修复测试发现的问题预留时间预算。七种基本质量工具：鱼骨（因果）图、控制图、检查表、散点图、直方图、帕累托图（80–20 法则）、流程图（另加运行图）。(幻灯片23–34；录音转录。)

重要术语与框架

成本；成本管理（4 个过程）；生命周期成本法；直接/间接成本；沉没成本；应急储备与管理储备之别；控制账户（control account）；ROM/预算性/确定性；类比/自下而上/三点/参数估算；成本基准；完整 EVM 公式集（PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI、BAC、EAC、ETC）；AgileEVM；ISO 质量定义；符合要求/适用性；QA 与 QC 之别；验收/返工/过程调整；质量成本的各类别；单元/集成/系统/UAT；七种质量工具；来自案例数据的应急储备指导区间（低不确定性 10–15%，中等 15–25%，高 25–40% —— Document 2 - Indicative Costing Notes.xlsx）。

示例与视觉材料

• EVM 演算情景（图 12）以及课堂小测（PV 50/EV 40/AC 55 → 进度落后且超出预算）。
• Surveyor Pro 教材估算 → 按时间分段的基准（幻灯片12–13）。
• 【录音转录】行业故事： Bureau of Meteorology 天气 App 约 $100M 的预算失控（范围蔓延（Scope Creep）+ 不断批准增支的阶段关卡）；沉没成本示例（被放弃的 $500k 咨询设计）；一个 20,000 用户平台上线之前先做 500 用户试点，退出标准为"无严重问题且无高级别问题"（"no critical and no high issues"）；"拿着工具的傻瓜仍然是傻瓜"（"a fool with a tool is still a fool"）（培训/变更管理是最常被低估的成本）。
• 缺陷选择题（录音转录）：房间可用性数据反复出错 → 正确答案是调查导致重复缺陷的过程，而不是打补丁/接受/绕过。
• 上文图 11、12。

要求的课前准备

【官方】 三项任务（Week 7 Dossier，第1页）：(1) 在估算之前重新审视并更新你第 4 周的范围决策 —— 标记任何现在看来对首个发布版本而言过于昂贵、风险过高或对质量过于敏感的内容，并说明理由；(2) 为你自己版本的 Project Pulse 准备一份高层级成本估算，方法是填写 Moodle 上的 High Level Cost Estimate Template（Excel），使用案例档案中的指示性成本说明，并写明关键假设（试点还是全面发布、内部开发还是供应商、基本信息还是实时占用情况、是否包含集成）；(3) 从两方面定义质量 —— 过程质量（评审/签核、隐私、安全、无障碍检查、学生测试前的数据验证）和可交付成果质量（自习空间/地图/无障碍/服务信息的准确性；可用性；界面无障碍性）。阅读：第 7–8 章。截止时间为前一晚 9 pm。(另见 Wk07 Seminar，幻灯片4。)

课前作业完成证据

状态：已完成（Completed）。 最终成果： WEEK7/Week 7 CoPC Artefact最终提交.docx（"最终提交" = "final submission"；PDF 导出版 …最终提交版本.pdf），以及配套电子表格 WEEK7/High Level Cost Estimate Template_FINAL.xlsx（PDF 导出版 …最终提交.pdf）。

【学生作业】 三项任务全部覆盖：(1) 对第 4 周每个条目进行的 8 行范围复检（例如，活动信息变为有条件包含 —— "仅在结构化数据源和数据所有者得到确认时才纳入"（"included only if a structured feed and data owner are confirmed"），作为基准之外的 $25,000 可选项计入成本）；(2) 基于案例档案指示性区间构建的 22 行成本估算 —— 一次性成本小计 $461,000，20% 应急储备 $92,200，建议基准 $553,200，持续成本 $60,000/年，并写明十条假设（仅做试点；不用离岸供应商；无实时占用情况；平台已有许可；小计中约 43% 有意向数据、保障、测试与修复倾斜）；该估算被明确标注为 ROM 精度；(3) 一张 4 行过程质量表和一张 6 行可交付成果质量表，带有可衡量的阈值（WCAG 2.2 AA 且发布前解决严重/高级别问题；"至少 98%"（"at least 98%"）的数据准确性抽样审计；80% 的无辅助任务完成率；教学时段 99% 可用性），自设阈值均标注为假设。⚠ 所有美元数字和阈值都是该学生自己的判断，并非官方答案。研讨课录音转录记录了一位汇报者在预算分享环节给出"$460,000 加 20% 应急储备，理由是数据质量"（"$460,000 with 20% contingency justified by data quality"）—— 与该成果相符（属推断，因为自动语音识别会弄乱数字）。

版本： 课程模板（High Level Cost Estimate Template.xlsx，11 Jul 21:34 —— 注意它自带一个 8 行的示例估算，并非学生作业）→ _COMPLETED.xlsx + 预览（11 Jul 22:29）→ Week7_CoPC_Cost_Quality_Project_Pulse_SUBMIT.html（22:36）→ _FINAL.html + Template_FINAL_preview.pdf（12 Jul ~0:52）→ Template_FINAL.xlsx + 最终提交.pdf（12 Jul 20:29）→ 最终提交.docx/.pdf（20:32，最新）。COMPLETED→FINAL 的改动仅为措辞强化；总额未变。Week7_Seminar_Talking_Points.md 是私人准备笔记；新录音 79.m4a 是研讨课原始录音（已有转录文本）。

需要记住的要点

1. 四个成本过程；制定预算的产出是一个追溯到 WBS 的按时间分段的成本基准。
2. 熟记估算类型：ROM −50/+100，预算性 −10/+25，确定性 −5/+10；四种技术：类比、自下而上、三点、参数。
3. 应急储备 = 已知的未知，在基准之内；管理储备 = 未知的未知，在基准之外；沉没成本绝不能驱动继续/停止的决策。
4. EVM 是必须掌握的重点： 核心 EVM 指标与公式，以及解读模式 EV 对 PV（进度）、EV 对 AC（成本）。讲师确认考题考查的是理解（例如"如果……EAC 会怎样"（"what happens to EAC if…"）），而不是背诵。记住 EAC = BAC ÷ CPI 是一个假设当前成本绩效在剩余工作中持续的预测。
5. 警惕幻灯片上的 EV 标注 —— EV 是实际已完成工作的预算价值；幻灯片的简化单一预算示例计算的是 EV = BAC × 实际完成百分比 = $10,000 × 40% = $4,000。
6. 质量：ISO 定义；过程质量与可交付成果质量之别；QC 的三种结果（验收、返工、过程调整）；质量成本 = 符合成本 + 不符合成本。
7. 在每个层级都要测试（单元/集成/系统/UAT），并为修复测试发现预留时间预算；反复出现的缺陷 → 调查过程。
8. 能一眼认出全部七种质量工具；帕累托 = 80/20。
9. Project Pulse 案例逻辑：描述性信息便宜，历史信息中等，实时信息昂贵且一旦出错风险最大；"错误的无障碍信息比没有信息更糟"（"wrong accessibility info is worse than none"）；要呈现区间 + 建议基准 + 有解释的应急储备，而不是单一数字。

使用的来源

• WEEK7/INFS3703 Wk07 Seminar.pdf（37 张内容幻灯片；尤其是 4、7–20、23–35）
• WEEK7/Week 7 Dossier.pdf（8 页；Docs 1–7）
• WEEK7/Document 2 - Indicative Costing Notes.xlsx（35 个指示性成本区间 + 应急储备区间）
• WEEK7/wk7 seminar trascript.txt（研讨课录音转录）
• WEEK7/High Level Cost Estimate Template.xlsx [课程模板] 及学生版本 _COMPLETED.xlsx、_FINAL.xlsx、预览文件、最终提交.pdf
• WEEK7/Week 7 CoPC Artefact最终提交.docx/.pdf [学生最终版]；Week7_CoPC_Cost_Quality_Project_Pulse_SUBMIT/FINAL.html [学生草稿]；Week7_Seminar_Talking_Points.md [学生笔记]
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf

10. 第 8 周 — 风险管理

每周重点

"如果……会怎样"（"The what-ifs"）：PMBOK 对项目（Project）风险（Risk）的定义、七个风险过程、风险的层级、风险效用（risk utility）、识别技术（头脑风暴、德尔菲法（Delphi）、访谈、SWOT）、定性分析（概率/影响矩阵（Probability/Impact Matrix）、Top Ten 跟踪）、定量分析（决策树/EMV、蒙特卡洛、敏感性分析）、针对负面与正面风险的应对策略、残余风险与次生风险，以及 RAID登记册（RAID Register）。课前作业（pre-work）= 一份 Project Pulse 的 RAID 日志（风险（Risks）、假设（Assumptions）、问题（Issues）、依赖关系（Dependencies）各 ≥2 条），须以你此前的成果物（artefacts）为依据，并在课堂上进行研讨。阅读：第11章。

初学者内容讲解

什么是风险。 项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，可能对项目目标（范围（Scope）、进度（Schedule）、成本（Cost）、质量（Quality））产生正面或负面影响。七个过程：规划风险管理 → 识别风险 → 定性分析 → 定量分析 → 规划应对 → 实施应对 → 监控风险——而且监控永不停止。风险存在于三个层级：总体层（aggregate）（针对整个项目，对照三重约束（Triple Constraint）来判断）、中间层（intermediate）（类别：市场、财务、技术、人员、结构/流程）、分解层（disaggregate）（单个风险）。风险效用描述的是风险偏好：风险规避型、风险中性型、风险追求型。要区分交付风险（delivery risk）（项目能否交付其目标？）与已交付/业务风险（delivered/business risk）（交付出来的东西能否创造价值？）。还有至关重要的一对概念：风险是尚未发生的（你提出应对方案）；问题（Issue）是当前存在的麻烦（你要将影响降到最低）。（幻灯片7–11。）

识别风险。 四种技术：头脑风暴（需要有人引导；群体表现有可能不如个人）、德尔菲法（匿名专家多轮征询、逐步趋向共识——在人们不愿公开发言的场合威力很大；据主讲人说，在 ASX CHESS 失败之后曾被使用）、访谈（主讲人所在的风险团队最常用的技术）、SWOT（优势/机会 → 正面风险；劣势/威胁 → 负面风险）。风险要写成 "If X… then Y"（如果X……那么Y） 的"原因—事件—影响"形式——例如"如果利益相关者（Stakeholder）在范围获批后要求实时占用情况功能，那么项目可能出现范围蔓延（Scope Creep）和交付延误。"语言线索：could / is going to（可能/将要）= 风险；has happened / is happening（已经发生/正在发生）= 问题；we need this from X（我们需要X提供这个）= 依赖关系。（幻灯片12–13；录音转录。）

定性分析。 把每个风险放到概率/影响矩阵上（可能性多大？严重程度如何？）→ 低/中/高优先级；然后通过 Top Ten 风险条目跟踪（Top Ten Risk Item Tracking） 让最重要的风险保持可见（当前排名 vs 上次排名、进入前十的次数、行动、趋势）。课堂使用的可能性等级：Rare（罕见）0–10%、Unlikely（不太可能）10–25%、Possible（可能）25–50%、Likely（很可能）50–85%、Almost Certain（几乎确定）85–100%。【录音转录】考试提示：不要背诵定义——要结合案例的具体情况来论证某个概率或影响评级为什么是这个值。（幻灯片16–17。）

定量分析。 决策树 + EMV（期望货币值，expected monetary value）：EMV = Σ（概率 × 结果）。演算示例——自动迁移（Automated Migration）：0.70×$80,000 + 0.30×$200,000 = $116,000；人工迁移（Manual Migration）：0.90×$110,000 + 0.10×$160,000 = $115,000 → 选择期望成本更低的方案（人工迁移）。EMV 是按概率加权的平均值，并不是你实际会花掉的钱。蒙特卡洛模拟（Monte Carlo simulation）基于工期区间、依赖关系、日历和风险事件，把进度计划运行成千上万次，得出各截止期限的达成概率（例如45天40%、56天80%）。敏感性分析（sensitivity analysis）每次只改变一个输入，找出哪个不确定因素影响最大。【录音转录】业界坦言：这些工具在实践中很少得到持续维护（"到第三周，这一切就已经过时了"（"by week three, all of this is already outdated"））——真正持久的技能是用概率来思考，并给领导层提供选项。（幻灯片19–21。）

应对风险。 负面风险策略：规避（avoid）（改变计划——例如把实时占用情况功能从第 1 个发布版本中去掉）、接受（accept）（予以承认；接受须经签字确认）、转移（transfer）（把管理工作转给第三方——但问责永远无法转移）、减轻（mitigate）（降低概率/影响——例如尽早开展无障碍评审）、上报（escalate）（超出团队权限的风险——例如全大学范围的隐私政策）。正面风险策略：开拓（exploit）、提高（enhance）、分享（share）、接受（accept）、上报（escalate）。每一种应对都会留下残余风险（residual risk）（你永远不可能把风险减轻到零——要在矩阵上重新评估），并且可能产生次生风险（secondary risks）（由应对措施本身催生的新风险——要把它们加入日志）。（幻灯片23–25。）

RAID登记册。 一个实用的管控工具，记录 Risks 风险（不确定的、未来的）、Assumptions 假设（被当作真实但尚未确认）、Issues 问题（需要采取行动的当前麻烦）、Dependencies 依赖关系（项目所依赖的事物——在这里只记录外部依赖；内部依赖放在进度计划里）。当心"西瓜"报告（"watermelon" report）——外面是绿的、里面是红的：薄弱的汇报文化会让风险一直隐藏，直到它们以问题的形式浮出水面；要尽早上报。（一个被正确识别的风险仍然可能发生——当不确定事件真的发生时，风险就变成了问题；汇报迟缓则是另一种独立的治理失败。）在敏捷（Agile）环境中，同样的目的以更高的频率、更轻量的文档来实现（风险板、待办列表、障碍日志）。（幻灯片27、29–30；录音转录。）

重要术语与框架

项目风险；总体层/中间层/分解层；风险效用（规避型/中性型/追求型）；交付风险 vs 已交付风险；风险 vs 问题；应急计划（contingency plan） vs 后备计划（fallback plan）；应急储备（Contingency reserve） vs 管理储备（Management reserve）；头脑风暴/德尔菲法/访谈/SWOT；"if-then"风险陈述；概率/影响矩阵；Top Ten 跟踪；可能性等级；EMV 与决策树；蒙特卡洛；敏感性分析；5种负面与5种正面应对策略；残余风险；次生风险；RAID登记册（以及课程模板的14列）。（按幻灯片7–30所授内容。）

示例与视觉材料

• 按知识领域划分的 IT 风险表，附 Project Pulse 的 if-then 示例（幻灯片13）。
• EMV 决策树（幻灯片19）、蒙特卡洛演练（幻灯片20）、敏感性分析示例（幻灯片21——成本对许可费最敏感）。
• 残余/次生风险表，把全部五种负面策略应用于 Project Pulse（幻灯片25）——例如放弃占用情况跟踪会留下用户不满这一残余风险，并催生一个关于采用率的次生风险。
• 【录音转录】实战案例：ASX CHESS 替换项目（没有后备计划；因为组织文化让人不敢公开发声，所以需要德尔菲法）；分阶段上线爬坡（500 → 2,500 → 8,000 → 20,000 用户）作为应急方案（contingency），回滚作为后备方案（fallback）；"西瓜"报告；"我不是在找英雄"（"I'm not looking for heroes"）（关键人物风险）。
• 【录音转录】Slido 分类投票："上周提供的门禁数据若不做额外的格式化工作就无法导入"（"building access data provided last week cannot be imported without additional formatting work"）→ 属于问题（它已经发生了）；全班意见大约 50/50 分裂。
• 上文图 13、14。

要求的课前准备

【官方】使用第 8 周案例档案（dossier）（仅一封来自 Shona Bryan 的发起人（Sponsor）邮件）以及你此前的 Project Pulse 成果物和案例档案，识别至少 2 条风险、2 条假设、2 条问题和 2 条依赖关系，并填写 Moodle 上的 RAID Log 模板。发起人邮件要求各条目必须与你自己的范围/进度/成本/质量决策相关联，追问了此前的若干具体假设（试点是否足够、数据来源是否可靠、学生测试人员是否可用），并要求提供"少量解释充分的条目"（"a small number of well-explained items"），而不是一份泛泛的清单。阅读：第11章（据 Wk07 幻灯片35）。截止时间为前一晚 9 pm。（Week 8 Dossier，第1–2页；Wk08 Seminar，幻灯片4。）

已完成课前作业的证据

状态：已完成（Completed）。 最终成果物：WEEK8/Project Pulse RAID Log_FINAL_v2.xlsx。

【学生作业】恰好 8 行——每个类别各两条——每条都引用前几周的成果物作为证据：R1"评审可能耗时更长或迫使返工"（概率 中，影响 高；行动：在项目开始时就预订架构/隐私/安全/无障碍评审，并在每次评审后预留返工时间）；R2"领导层的期望可能不止一个试点"（引用了 $553,200 的基准（Baseline）、$80,000–$200,000 的全校区验证成本相对 $35,000 的试点拨款，以及发起人 February 2027 的截止期限）；A1 现有平台许可可覆盖试点；A2 会有足够多具有代表性的学生参加测试；I1 部分试点地图/无障碍数据已经过时（负责人：Facilities）；I2 反馈工作流程没有确定的负责人；D1 构建之前须获得架构评审批准；D2 须由 Facilities 和 Library 确认数据。按照模板设计，概率/影响仅对风险条目填写。研讨课（Seminar）录音转录显示，该学生所在小组在课堂上研讨了 R1（减轻措施：在开发之前完成各项评审）。

版本：Project Pulse RAID Log.xlsx（18 Jul 00:05）是未经改动的 Moodle 模板（只包含标注 "Example only" 的示例行）→ _FINAL.xlsx（00:14，第一个真正的版本）→ _FINAL_v2.xlsx（00:33，最终版；v2 的五处修正记录在该学生自己的核查笔记 Week8_RAID_Audit_v2.md 中，并已核实确实存在于单元格中）。一份与 FINAL_v2 逐字节相同的副本位于 WEEK9/Week9_Prework_draft/Selected_Artefacts/（作为第 9 周成果物被延续使用），这证实 v2 才是真正算数的版本。⚠ 不存在上传回执，因此仅凭文件无法核实是否已提交。

需要记住的要点

1. 风险 = 具有正面或负面影响的不确定性；写成 "If X… then Y"（如果X……那么Y）的形式；区分风险、问题、依赖关系是一个语言线索游戏（"could"（可能）/ "has happened"（已经发生）/ "we need"（我们需要））。
2. 七个风险过程；监控永不停止。当不确定事件发生时，风险就变成问题——汇报迟缓是另一种独立的治理失败（薄弱的汇报文化会让风险一直隐藏，直到以问题形式浮出水面："西瓜"警示）。
3. 定性 = 概率 × 影响矩阵 + Top Ten；考试作答必须论证评级的理由。
4. 定量 = EMV（按概率加权的平均值；选期望成本最低者）、蒙特卡洛（截止期限达成概率）、敏感性分析（每次只变一个输入）。
5. 五种负面应对（规避/接受/转移/减轻/上报）与五种正面应对（开拓/提高/分享/接受/上报）；问责永远无法转移；接受须经签字确认。
6. 每一种应对都会留下残余风险，并可能产生次生风险——要新增 RAID 行。
7. RAID = 风险（Risks）、假设（Assumptions）、问题（Issues）、依赖关系（Dependencies）；外部依赖记入 RAID，内部依赖放进度计划；发起人想要的是数量少、解释充分、与决策挂钩的条目。
8. 【录音转录】关于团队展示：给出前 3–5 个风险并说明理由——绝不要列一份 25 行的清单。
9. 第 9 周课前作业在本周宣布："Project Pulse 值得做吗？"（"Is Project Pulse worth doing?"）——500 词 + 2 份作品集成果物，占 4%。

使用的来源

• WEEK8/INFS3703 Wk08 Seminar.pdf（33 张内容幻灯片；尤其是 4、7–13、16–17、19–21、23–27、29–31）
• WEEK8/Week 8 Dossier.pdf（2 页；发起人邮件）
• WEEK8/sem transcript wk8.txt（研讨课录音转录，粗糙的 ASR 自动识别文本）
• WEEK8/Project Pulse RAID Log.xlsx [模板]、…_FINAL.xlsx [草稿]、…_FINAL_v2.xlsx [学生最终版]
• WEEK8/Week8_RAID_Audit.md、Week8_RAID_Audit_v2.md [学生核查笔记，非提交件]
• assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf

11. 第 1–8 周之间的关联

本课程是刻意累积式的——第 1 周幻灯片8上的那条注释——"这里的一切都是相互关联的"（"everything here is interrelated"）——在理论和 Project Pulse 作品集两方面都得到了印证：

1. 三重约束（Triple Constraint）是主线。 它在第 1 周引入；为利益相关者（Stakeholder）期望提供框架（第 2 周的期望矩阵对范围（Scope）/时间/成本（Cost）进行排序）；为每一项范围排除项标出代价（第 4 周要求给出加入被排除项后的三重约束影响）；驱动进度（Schedule）权衡（第 5 周：缩减范围、快速跟进、增加人手或进行谈判）；在第 7 周由挣值管理（EVM）统一为一个度量体系；并定义项目（Project）的总体风险（Risk）（第 8 周：延期、超预算、交付不足）。
2. 知识领域地图就是教学大纲。 第 1 周的幻灯片25直接把每个知识领域分配到某一周——课程随后就按这张地图行进：人员/沟通/利益相关者（第 2 周），带整合色彩的过程组（第 3 周），范围（第 4 周），进度（第 5 周），成本 + 质量（Quality）（第 7 周），风险（第 8 周）。
3. 工件（artefact）喂养工件。 第 2 周的利益相关者登记册（Stakeholder Register）为第 3 周商业论证（Business Case）中的利益相关者与风险部分提供输入；第 3 周项目章程（Project Charter）的范围章节孕育了第 4 周的范围说明书；第 4 周的工作分解结构（WBS）在第 5 周被明确扩展（"第 5 周的案例档案要求你在你本周所构建内容的基础上继续构建"（"the Week 5 dossier requires you to build upon what you're building this week"）——第 4 周录音转录）；第 5 周的进度表和第 4 周的范围在第 7 周于成本压力下被重新检验（该案例档案（dossier）的第一项任务是重新审视你第 4 周的范围）；而第 8 周的 RAID 日志按设计必须引用先前的工件。第 9 周的案例档案随后以两份工件为证据，追问整件事到底值不值得做。
4. 案例教的是一种一以贯之的判断。 在各份案例档案中，证据持续奖励同一种姿态：试点优先、数据诚实、隐私合规、无障碍优先。"采用率就是商业论证"（"Adoption is the business case"）（Wk3）→ 一个规模适中、以信息为基础的 V1（Wk4）→ 在 Feb 2027 之前完成的一个受控试点可交付成果（Deliverable）（Wk5）→ 成本向数据质量与保证倾斜（Wk7）→ 风险集中于评审、数据所有者与期望差距（Wk8）。【学生作业一贯反映了这一点；是案例档案在引导它。】
5. 评审即闸门。 架构、隐私、安全与无障碍评审首先以利益相关者的身份出现（Wk2），然后成为项目章程中的阶段闸门（Wk3），再成为进度上不得只留作最后一步的依赖关系（Dependency）（Wk5），继而成为过程质量标准（Wk7），最后成为 RAID 中的风险/依赖关系（Wk8）。
6. 论证是各处都在考核的技能。 CoPC 评分标准的最高档要求有洞察力的应用并"附有令人信服的论证"（"with convincing justifications"）；第 4 周录音转录把这一点说得很明白（"如果你不做论证和推理，我无法给你及格……你期末考试的 45% 全都关乎论证与理由"（"if you don't justify and reason I can't pass you… 45% of your final exam is all about justification and rationale"））；第 7 周就应急储备（Contingency reserve）规模的确定重申了这一点；第 8 周就概率/影响评级再次重申。
7. 考核弧线。 第 1 周定下规则 → 第 3 周：Path B 模拟考试 + 路径锁定 + 团队项目（Team Project）说明 → 第 4 周：Path B 考试1（第 1–3 周）→ 第 7 周：Path B 考试2（第 4–5 周）→ 第 9 周：考试3 + 团队报告截止 → 第 10 周：考试4 + 展示。

12. 综合术语表

（定义为官方材料中所教授的定义；括号内为来源周次。）

13. 框架、模型、公式、图表与方法汇总

框架与模型 - 三重约束（Triple Constraint）（第1周，图1-1）— 每周反复出现 - 项目管理（Project Management）框架 / 10大知识领域（第1周，图1-2）— 本课程的地图 - 项目（Project）–项目集（Programs）–项目组合（Portfolios）层级结构；风险型（Venture）/增长型（Growth）/核心型（Core）项目组合类别（第1周，图1-4） - 九项项目成功因素；六项项目经理特质（第1周） - 四种组织视角；组织文化的十个特征（Ten Characteristics of Organisational Culture）；职能型/项目型/矩阵型结构（第2周，图2-3） - Thamhain 与 Wilemon 的九种影响力基础（第2周） - 沟通与利益相关者（Stakeholder）管理的五大领域；权力/利益矩阵（Power/Interest Grid）；期望管理矩阵（第2周） - 五大过程组（第3周）；图3-1 "Alpha PM" 时间分配（第3周） - 商业论证（Business Case）模板（8项的幻灯片版本 vs 6项的案例档案（dossier）版本）与项目章程（Project Charter）模板（第3周） - Scrum 框架（图2-5）；过程组到敏捷（Agile）的映射；混合交付模型（第3周） - 六个范围（Scope）过程；需求类别（B/F/NFR）；五种工作分解结构（WBS）方法；WBS设计规则；范围蔓延（Scope Creep）控制措施（第4周） - 七个进度（Schedule）过程；依赖关系（Dependency）分类（强制性/选择性/外部 × FS/SS/FF/SF）；AOA绘图方法；SMART里程碑（Milestone）；关键路径（Critical Path）法及赶工（crashing）/快速跟进（fast-tracking）/缓冲（buffers）（第5周） - 四个成本（Cost）过程；估算类型表（ROM/概算（budgetary）/确定性估算（definitive））；四种估算技术；质量成本框架；三个质量（Quality）过程；六个IT质量维度；四个测试层级；七种基本质量工具（第7周） - 七个风险（Risk）过程；风险抽象层级；风险效用曲线；四种识别技术；"如果–那么"（if-then）风险陈述；可能性量表；概率/影响矩阵（Probability/Impact Matrix）；Top Ten 跟踪；5+5 应对策略；残余/次生风险分析；RAID登记册（RAID Register）（第8周）

公式 - EV（挣值，Earned Value）= 实际已完成工作的预算价值；在第7周幻灯片的简化单一预算示例中，EV = BAC × 实际完成百分比 = $10,000 × 40% = $4,000（该幻灯片上"PV × % complete"的标注前后不一致 — 见第7周说明） - CV = EV − AC SV = EV − PV - CPI = EV ÷ AC SPI = EV ÷ PV - EAC = BAC ÷ CPI（该预测假设当前的成本绩效在剩余工作中持续不变） ETC = EAC − AC - EMV = Σ（概率 × 货币结果） - 通过 NETWORKDAYS 计算工期（课程甘特图（Gantt Chart）模板，不含周末） - 来自案例数据的应急储备（Contingency reserve）区间：10–15%（低不确定性）、15–25%（中等）、25–40%（高）

需要一眼识别的图表 - 三重约束三角形（图1-1）；项目管理框架（图1-2）；项目组合类别（图1-4） - 组织结构（图2-3）；权力/利益矩阵 - Scrum 循环（图2-5）；过程组时间分配图（图3-1） - WBS层级结构；带里程碑菱形标记的甘特图（图6-6）；AOA 与 PDM 网络图对比；任务依赖关系类型（图6-3） - 挣值图（图7-6：EV 低于 AC/PV = 有麻烦） - 七种质量工具（图8-2 → 8-7）；效用曲线（图11-2）；概率/影响矩阵（图11-5）；决策树；RAID四象限

动手练习过的方法（在课前作业（pre-work）或研讨课中） - 编制利益相关者登记册（Stakeholder Register）、权力–利益矩阵、沟通计划（第2周） - 方案选项分析与方法论论证；撰写包含可衡量成功标准的项目章程（第3周） - 撰写B/F/NFR需求；用三种方式构建3层WBS；构建需求追踪矩阵（RTM）（第4周） - 列出活动清单并标注依赖关系类型；绘制PDM网络图；用模板构建甘特图 + 含5个里程碑的发起人（Sponsor）进度表（第5周） - 根据指示性区间填写结构化成本估算工作簿；定义过程质量标准与可交付成果（Deliverable）质量标准（第7周） - 填写与此前各周工件关联的RAID日志；结合残余/次生风险完善应对措施（第8周）

14. 课前作业完成情况汇总表

适用于所有"已完成（Completed）"行的注意事项：文件夹中包含已完成的工件，但没有 Moodle/Class-Notebook 上传回执 — 仅凭文件无法核实实际提交情况及是否遵守截止时间。

15. 来源地图（摘要）

完整的逐条断言级对照表见：Course_Weeks_1-8_Source_Map.md（中文版：Course_Weeks_1-8_Source_Map_CN.md）。简而言之，本指南基于：

• 官方评估指南（权威级别1）： assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf；assessments/INFS3703 Team Project Assessment Guide.pdf（另有一份字节完全相同的副本位于 group/）；assessments/Team Project Cover Page.pptx。
• 官方案例档案（dossier）（权威级别2）： 第2周（11页）、第3周（两个版本，文字完全相同）、第4周（12页，含3份音频文档）、第5周（9页）、第7周（8页 + 成本核算Excel + 估算模板）、第8周（2页），另有第9周的案例档案仅用于佐证作品集主线（portfolio arc）。
• 官方研讨课（Seminar）幻灯片（权威级别3）： Wk01（33张幻灯片）、Wk02（28张）、Wk03（27张）、Wk04（25张）、Wk05（25张）、Wk07（37张）、Wk08（33张）；Wk09的幻灯片仅用于其中的路线图幻灯片。
• 录音转录（Transcripts）（权威级别4）： 第4周研讨课、第5周研讨课、第7周研讨课、第8周研讨课；案例音频转录（Wk4 文档3/5/6；Wk5 文档4）。全部为粗糙的ASR（自动语音识别）转录。
• 学生最终稿（权威级别5）： Wk2登记册PDF；Wk3彩色表格HTML + Loop项目章程（charter）；Wk4 提交 docx；Wk5 Prep work final PDF；Wk7 最终提交 docx/xlsx；Wk8 RAID FINAL_v2 xlsx。
• 学生草稿（权威级别6）： 各周列出的版本链。
• 非正式笔记（权威级别7——仅用作线索，绝不作为事实）： 根目录的复习包/仪表板、第7周谈话要点、第8周RAID审查记录、第9周复习套件。
• 作为派生/重复内容忽略： .codex-temp/、tmp/（其他位置已存在文档的页面渲染）、已有转录的音频文件（新录音 79/83.m4a、.wav、.mp3）、复习包的中文翻译版。

16. 未解决的空白或矛盾

来源之间发现的矛盾（附已采用的解决方式）：

1. 提交渠道。 CoPC指南（官方，第1/3页）：上传至 Teams 的 Class Notebook。第4周 + 第5周录音转录：已改为 Moodle，取消了草稿状态步骤，保留 9 pm 截止时间。→ 两者均已报告；该指南早于此项变更且未曾更新。
2. EV公式措辞（官方幻灯片缺陷，已核实）。 Wk07幻灯片将公式标注为 "EV = PV × % complete"，但演算场景中计算的却是 EV = 40% × BAC（$10,000），而该日期的PV为 $5,000。→ 当把EV理解为实际已完成工作的预算价值时，该演算示例内部自洽：在这个简化的单一预算示例中，EV = BAC × 实际完成百分比 = $10,000 × 40% = $4,000，且幻灯片上所有后续数字都由此推出。（这一简化之所以成立，是因为该示例将整个项目视为一个预算单元。）
3. 商业论证（Business Case）的内容。 Wk03幻灯片8列出8个组成部分；第3周案例档案的课前作业（pre-work）清单只有6个（去掉了初步估算和初步风险分析；将方法论并入"选项"（Options）部分）。→ 两者均已报告；课前作业以案例档案为准。
4. 第5周阅读材料。 Wk05幻灯片3写的是 "Chapter 5"（第5章）；第5周案例档案（文件名及第1页）写的是第6章。→ 以案例档案为准（进度管理（schedule management）= 第6章）；幻灯片很可能是笔误。
5. 团队项目（Team Project）分数拆分。 Wk01幻灯片10："恢复计划（占15%）"（"recovery plan (worth 15%)"）+ 问答（Q&A）15%。评估指南：7.5%内容 + 7.5%展示 + 15%问答。→ 采用评估指南（权威级别更高）。
6. 第7周考试时长。 Wk07议程幻灯片："前45分钟：Path B 考试（15%）"（"First 45 minutes: Path B Exam (15%)"）。学生备考包："前30分钟"（"first 30 minutes"）。→ 报告以官方幻灯片为准；学生给出的数字标注为低权威。
7. "Week 4 Dossier vfinal.pdf" 文件名。 它根本不是案例档案——而是学生的浓缩版课前作业。→ 本指南全文已作更正。
8. 第3周案例档案重复 / 第5周BASIC重复。 两份第3周案例档案PDF逐字完全相同（其中一份加了官方页眉/页脚）；Week5 …BASIC_full_with_notes.html 尽管名称如此，却与 …BASIC.html 字节完全相同。→ 均按单一来源处理，不视为独立作品。

空白（文件夹中无可用证据）：

• 第1、2、3周不存在研讨课转录或录音——这些周的口头指导（包括模拟考试讲评和团队项目说明）无法恢复。
• 任何一周的课前作业都没有上传回执——"已完成（Completed）"状态基于制品本身，而非提交证明。
• 第5周课堂上的甘特图（Gantt Chart）缺失（据录音转录，提交到了某个 Teams 频道）；Project Pulse Gantt Chart.xlsx 被判定为未经修改的模板 ⚠（其最后修改时间晚于该次研讨课，因此不能完全排除学生保存过的可能性）。
• 文件夹中不存在期末考试（Final Exam）评估指南；Path B 考试的时长（25 min + 5 min 阅读时间）依据第1周幻灯片10加上低权威的学生笔记；考试1–2各自确切的主题范围依据第4周录音转录（"下一次考试考第四周和第五周，前提是你已经掌握了第一、二、三周"（"next exam is weeks four and five, assuming you already know one, two and three"））以及学生资料包。⚠
• 弹性周（Flex Week，第6周）学生应做什么，没有任何地方说明。
• 在存在多个几乎完全相同的最终稿的情况下，无法确定第2–5周和第7–8周中哪个 OneNote/Moodle 文件才是实际上传的提交件。
• 第4周 "Maya Call" 音频转录在其最后三分之一部分退化为乱码文本；第5/7/8周研讨课转录是严重错乱的ASR文本——引自它们的引文均为近似。
• 第9周CoPC 4%的确切拆分（2%准备 / 2%参与出现在Wk08幻灯片31上）不在CoPC指南中，该指南从未详细说明第9周的可交付成果（Deliverable）。

本指南于 26 July 2026 基于 INFS3703 课程文件夹生成。原始课程文件未被修改。assets/course_guide/ 中的所有图片均节选自其图片说明中引用的官方课程PDF，仅在此转载供个人学习使用（根据其页脚，课程材料版权为 © Chona Ryan & Xavier Jusay / © Xavier Jusay）。