复习资料包
依据 Week 9 研讨课课件（全部 30 页）、Week 9 整理版录音文字稿、官方 Week 9 Change Request 模板、Week 9 Dossier、Week 1 考核安排课件，以及第 4、5、7、8 周的研讨课录音编写。每一条内容都标注了证据强度。完全离线可用，不加载任何外部资源。
读一遍即可。25 分钟这个限制，是决定你该怎么写答案的最重要因素。
| 事项 | 内容 | 证据 |
|---|---|---|
| 考什么 | Path B Exam 4，占课程总分 10%。这是四次 Path B 学期内考试的最后一次（10 / 15 / 10 / 10）。 | 已确认 Wk09 第 2 页；Wk01 第 8 页 |
| 什么时候 | Week 10 研讨课一开始就考，考完之后才是小组展示。 | 已确认 Wk01 第 13 页；Wk09 文字稿 |
| 多长时间 | 共 30 分钟 = 5 分钟阅读时间 + 25 分钟作答时间。 | 已确认 Wk01 第 10、13 页 |
| 必须带 | 学生证。原文：“NO STUDENT ID, NO EXAM… THERE ARE NO EXCEPTIONS TO THIS RULE (this includes if you bring another ID such as passport).”没有学生证就不能考试，此规则没有任何例外——带护照等其他证件也不行。 | 已确认 Wk01 第 13 页 |
| 考核目标 | “SYNTHESISING your knowledge and applying them to specific scenarios.”综合运用你的知识，并把它应用到具体情境中。 | 已确认 Wk01 第 10 页 |
| 缺考怎么办 | 申请 special consideration → Week 11 补考。四次 Path B 考试只允许缺席一次；缺席超过一次，自动转为 Path A。 | 已确认 Wk01 第 10 页 |
| 迟到规则 | 普通研讨课：开始后超过 10 分钟才到，即记为缺席。含 Path B 考试的研讨课：在该场 Path B 考试结束之后才到，该周研讨课的参与分记为缺席。 | 已确认 Wk01 第 13 页；CoPC 指南第 2 页 |
考试信号 Week 9 研讨课开场就说明：这一讲的内容是刻意精选的，因为下周还有一次考试，当天重点讲的主题就是要准备的内容。这是目前能拿到的最强范围声明。
预测 第 4 周研讨课上，课程负责人说明过考试范围的划法：每次考试主要考上一次考试之后新讲的几周，同时默认你还记得之前所有内容。Exam 1 考 Week 1–3；Exam 2 考 Week 4–5（scope 和 schedule）。Exam 3 是在 Week 9 研讨课开始时考的，所以它只能覆盖 Week 7–8。由此推断，Exam 4 的主要范围就是 Week 9，Week 1–8 作为默认掌握的背景知识，可能需要在答题时调用。
已确认 Week 9 课件第 3 页用它自己的措辞列出了“Top skills you’ll learn this week”（本周你将学到的核心技能）。这是官方列出的 Week 9 学习成果，不是 Exam 4 的考纲，该页也完全没有提到考试。预测 结合上面那一栏的课堂信号，它们与 Exam 4 高度相关；但由于没有找到任何专门的考试通知或考试指南，Exam 4 的确切范围仍未获确认。在此前提下，本资料包把以下五项技能作为优先项：
编者判断 请注意这份清单里没有什么：资源管理、组织环境、SWOT 都不在其中。Topic 1 占了 30 分钟课堂时间，但只产出了一条技能声明（冲突）。请按这份技能清单、以及“哪些主题配了课堂练习或 Slido 投票”来分配复习时间，而不是按某个主题占了多少页课件。这正是本指南 §7 很短、§2 很长的原因。
一个必须分清的区别。第 4 周录音里，课程负责人描述过一场两小时的考试：“三到四道题，可能分 part A、part B、part C，有些题会给一个 case study 让你阅读并在答案中引用。”那段描述说的是Path A 在大学考试周举行的期末考，不是你要考的 Path B 学期内考试。
Path B 已确认的时长是25 分钟作答。预测 这个时长现实中只够两到三道简短的情境题，可能带小问。不要按写论文的方式准备。
一套适用于本次考试所有题型的方法。先学会它，再去背内容。
考试信号 课程负责人在第 4 周研讨课上讲解他给 mock exam 的反馈：
“…a lot of you did description and explanation really well. But the justification of rationale wasn’t as well… this is what I propose, this is why I propose it, and this should be the outcome … as a result of following my proposal. That is what I’m after. And again, three sentences… If I was marking the mock exam, the average would be a pass.”
“…你们很多人的描述和解释写得很好，但论证和理由这部分做得不够。我要的是：这是我的建议，这是我建议的理由，采纳我的建议之后应当产生这样的结果。这就是我想看到的。再说一遍，三句话……如果由我来批 mock exam，平均分只能是及格。” 第 4 周研讨课录音（原始自动转写，措辞略作清理，含义未改）
考试信号 Week 9 研讨课两次强调同一件事：想要的结构是 decision → assumptions → justification（结论 → 假设 → 论证），并且明确警告 答得啰嗦会扣分，因为批改老师见过太多又长又说不清推理的答案。请写要点式（dot points）。
| # | 步骤 | 在卷面上长什么样 | 行数 |
|---|---|---|---|
| 1 | 结论（Recommendation） | 一句话，放在最前面。“我建议 CCB defer 这项生物识别登录变更至试点后的版本。”绝不要让批改老师自己去找你的立场。 | 1 |
| 2 | 实质性假设（Assumptions） | 只写你的结论真正依赖的那几条。“假设试点日期是对发起人的硬性承诺，且目前没有签约的生物识别供应商。” | 1–2 |
| 3 | 用情境事实论证 | 把题目给的事实原样引用回去。不要写“生物识别很花时间”，要写“只剩两周，且尚未做过任何安全评估”。 | 2–4 |
| 4 | 跨项目领域的影响 | 绝不能只谈一个因素。按相关程度覆盖：范围 / 进度 / 成本 / 质量 / 资源 / 风险 / 采购 / 干系人。 | 3–6 |
| 5 | 治理与后续落实 | 谁来决策、留下什么记录、哪些下游文件要更新、通知谁。最后几分就藏在这里。 | 1–2 |
压缩成讲师说的那三句话：我建议什么 → 我为什么这样建议 → 由此会产生什么结果。如果还剩 20 秒，再补一句治理。这仍然远胜过写满一页定义。
考试信号 以下每一条都是教学团队在某次课堂录音里明确提出过的。
编者判断 除非题目明确要求解释，否则定义控制在一句话以内。题目要求给的定义不能省略——那是要打分的；但答案的绝大部分篇幅应该放在应用和论证上。Week 9 关于展示的建议可以搬到考试上：默认你的读者懂项目管理，所以如果你提到 RAID log，不要花三行解释什么是 RAID log——直接说这一条为什么重要。先讲 how 和 why，不要停留在 what。
考试信号 本资料包中优先级最高的主题。它是 Week 9 唯一被明确点名为“考试重点领域”的主题，占用了研讨课约 50 分钟（含 20 分钟小组练习），配有专属官方模板，而且课堂总结反馈的开场白就是——这是“展示和考试都想要的作答格式”。
已确认 任何拟议的、针对已批准的 scope、cost baseline 或 schedule baseline（三重约束 triple constraint）的改动，都必须走经授权的变更控制流程。课件第 23 页补充：变更请求是监控项目工作（monitoring and controlling project work）的一项输出，其内容包含三类东西：
编者判断 出现绩效偏差，并不自动意味着基准就要改。偏差（variance）是实际绩效与计划绩效之间的差异；纠正措施往往足以把绩效拉回到现有基准上。只有在变更获得正式批准之后，基准才会改变。在答案里写上这一句，就能把一个精准的回答和一个泛泛的回答区分开。
| 类型 | 官方原文（Wk09 第 23 页） | 触发条件——怎么区分 |
|---|---|---|
| 纠正措施 （Corrective Action） | “should result in improvements in project performance” | 绩效已经偏离计划，你在把它拉回来。进度落后、超预算、产出速度下降。事情已经发生了；修的是绩效。 |
| 预防措施 （Preventive Action） | “reduce the probability of negative consequences associated with project risks” | 增设安全评审关卡、提前开展集成测试，或培养第二名开发人员。风险尚未发生；该措施用于降低风险发生的概率或预期后果。可能会发生；降的是概率。 不属于此类追加应急储备不是预防措施。它提供的是经授权的预算容量，用于执行已批准的风险应对，或用于风险发生后的后果处理——它本身并不降低风险事件发生的概率。 |
| 缺陷修复 （Defect Repair） | “bringing defective deliverables into conformance with requirements” | 某个可交付成果不满足它自己的需求。地图图层里的无障碍数据是错的；页面加载 8 秒但验收标准是 2 秒。产品是错的；要让它合规。 |
已确认 课件第 24 页：“Integrated change control involves identifying, evaluating, and managing changes throughout the project life cycle.”（综合变更控制是在整个项目生命周期中识别、评估和管理变更。）三个目标：
已确认 课件第 24 页：“a formal group of people responsible for approving or rejecting changes on a project.”（负责批准或否决项目变更的正式团体。）它按固定频率开会，但时间敏感的变更可以走紧急变更政策（emergency change policies），而且较小的变更可以不进 CCB——但项目应当为这类变更定义好流程。变更请求“通常有一套正式的、书面化的流程，规定官方项目文件和工作在何时、以何种方式可以被修改”，并写明谁有权做出变更。
考试信号 课堂上讲的 CCB 存在理由：监督（否则谁都可以随便改）、在提出方与交付团队之间充当中间人并评估这项变更是否值得投入、以及在整个项目组合层面实现标准化。一个组合层面的信号：如果同一类变更请求不断从不同项目冒出来，那说明是系统性缺口，不是单个项目的问题。
已确认 课件第 24 页：“identifying and controlling the functional and physical design characteristics of products and their support documentation.”（识别并控制产品及其支持文档的功能特性与物理设计特性。）配置管理专员负责识别和记录配置需求、控制变更、记录并报告变更，并审计产品以核实其符合需求。课堂上的白话版：确保从质量角度设计出来的东西，就是最终真正交付出去的东西。
考试信号 课堂上直接说这是需要记住的流程：
已确认 这是本资料包对“评估 time、cost、scope 三项”这一简化说法做出的最大修正。官方 Week 9 CR 模板要求评估八个具名领域，而模板自己的总结句还额外点名了干系人（stakeholders）作为第九项考量。
除了已填好示例的那一行，每一行都写着这句指令：“<Please assess impact, if any. If none, outline why>”（请评估影响，如果没有影响，请说明为什么没有）。写“无影响”是允许的；什么都不写是不允许的。
| 领域 | 该写什么 |
|---|---|
| Scope 范围 | 相对已批准基准增加或删减了什么。模板自带的示例原文：“Adds new authentication requirements, integration work, fallback-login functionality, documentation and testing to the approved project scope.”（向已批准的项目范围中增加了新的身份认证需求、集成工作、备用登录功能、文档与测试。）另外要对照既定范围检验：这项需求在早期是否被识别为关键需求？ |
| Schedule 进度 | 新增哪些活动、工期多长、是否落在关键路径上，以及对已承诺日期的影响。要把日期说出来。 |
| Cost 成本 | 建设、许可与运维成本；额外测试轮次；判断该支出是否属于可合法动用应急储备的已批准风险应对；以及是否需要额外授权预算或调整成本基准。 |
| Quality 质量 | 对既定验收标准和质量关卡的影响。还来得及做 UAT 吗？是否与已约定的可用性或性能标准冲突？ |
| Resources 资源 | 谁来做、他们是否具备能力（capability）和工时容量（capacity）、以及他们因此要放下什么工作。 |
| Risk 风险 | 引入哪些新风险（隐私、安全、集成、声誉），以及现有风险是否恶化。与 RAID log 挂钩。 |
| Procurement 采购 | 是否需要一个你现在没有的供应商？新的 SOW、RFP/RFQ、评估、合同和 SLA 是一整个采购周期，不是一次采买。 |
| Other 其他（如有） | 实务上主要是干系人与沟通：谁提的、他看重什么、推迟会对这段关系造成什么影响。 |
WEEK9/Week 9 CR Template.pptx。表头字段还包括 CR ID、日期、提出人、目标（objective）、优先级（Low/Med/High）以及“Decision by”。模板的三列是 Area · Likely impact · Response / mitigation——所以每写一条影响，也要写出你打算怎么应对。
已确认 模板中含有一段示范性的 rationale。它就是一份现成的答题骨架——把这个结构背下来：
中文对照：“综合考虑本次变更在范围、进度、成本、质量、资源、风险、采购和干系人各方面的影响，我们建议 CCB【批准 / 否决 / 推迟】该变更。其中最重大的影响是＿＿＿＿，原因是＿＿＿＿。为应对这些影响，项目应当：＿＿＿＿。在实施之前，团队必须确认＿＿＿＿，取得＿＿＿＿的批准，并更新相关的项目基准与文件，包括＿＿＿＿。”
模板上有讲师的批注，说明课堂练习时这一段不必填写，它只是“illustrative of what you would see in a typical CR template”（用于展示典型 CR 模板长什么样）。但它仍然是本课程对所要求推理结构最清晰的官方表述，因此收录于此。
| 决策 | 什么时候是对的 | 必须补上什么 |
|---|---|---|
| Approve 批准 | 该变更确实对应情境中已经写明的某项优先事项（例如可信度、安全、合规要求），并且存在可信的缓解措施使进度/质量风险变得可接受——例如某供应商在这一领域有成熟能力。 | 该缓解措施所依赖的假设。课堂原话：整个论证都建立在“供应商真的能按时实现”这一假设上；把假设说出来，假设成立，缓解就成立。 |
| Reject 否决 | 这项变更并不必要、已有其他方式满足，或者在任何时点其影响都与价值不成比例。 | 说明现有方案已经如何满足该需求。课堂上最有力的一点是：身份认证功能已经存在，再引入另一套机制等于多加一整套流程和时间。 |
| Defer 推迟 | 变更确有价值，但在当前约束下无法完成评估或交付。安排到后续版本。 | 明确的后续版本和回头复评的日期。见下方提示。 |
考试信号 课堂点评中最值得引用的一句：
“Deferring is a rejection at this point in time. You are rejecting it now with the option to revisit in a later scope release (v2.0).”
“推迟，就是在当前这个时点上的否决。你现在否决了它，同时保留在后续范围版本（v2.0）中重新考虑的选项。” Week 9 研讨课，助教对第 9 组的点评——引自整理版文字稿
因此，defer 的答案同样必须给出完整的影响论证。“推迟”不是绕开论证的办法。
助教点名批评过的两个坑。
编者判断 课堂上还认可了另外两个论证抓手，合适的话各写一行：
考试信号 “批准不是终点。”范围变更会流向范围文档 → WBS → 进度管理计划 → 再往下传。它同时具有文档影响和沟通影响。课堂点评把这部分归入“bonus marks — governance”（治理加分项）。
已确认 课件第 25 页原文就问了这个问题：“What could happen if the team implemented the change before completing this assessment?”（如果团队在完成评估之前就实施了变更，可能发生什么？）请准备好答案——这是很有可能出现的小问。
编者判断 范围失控蔓延；基准失去意义，于是你再也无法判断项目是否在轨；成本与进度超支无法被发现；尚未评估的安全与质量缺口可能进入试点；没有任何审计轨迹说明是谁授权的；干系人和依赖团队被打个措手不及；最后返工的代价远高于当初做评估的代价。
↑ 回到顶部官方技能 #3 的动词是“interpret（解读）NPV、ROI 和回收期信息”，不是“计算”。公式要会，但更要准备好回答“这几个数字放在一起说明了什么”。
考试信号 在执行之前、在 go/no-go 决策之前。因为要算出这些数字，你必须已经知道要交付什么、周期多长、投入多少人、花多少钱、换来什么收益。助教明确划出了界线：挣值（EV）和计划价值（PV）是成本控制工具，在预算基准确定之后才用；NPV 支撑的是商业论证（business case），它是回答“这个项目值不值得做”的众多指标之一。
已确认 课件第 15 页定义原文：“A method of calculating the expected net monetary gain or loss from a project by discounting all expected future cash inflows and outflows to the present point in time.”（通过把所有预期的未来现金流入与流出折现到当前时点，来计算项目预期的净货币收益或损失的方法。）
已确认 判断规则原文：“Projects with positive NPVs should be considered if financial value is a key criterion. Higher NPVs are preferred.”（如果财务价值是一项关键标准，则应考虑 NPV 为正的项目；NPV 越高越好。）那个条件从句非常关键——整个多标准论证就是从这里生长出来的。
已确认 三个步骤：(1) 确定项目及其产出物在整个生命周期内的估算成本与收益；(2) 确定折现率（discount rate）；(3) 计算净现值。
折现率 10%。两个项目的现金流总额相同，NPV 却不同。
| Project 1 | Yr 1 | Yr 2 | Yr 3 | Yr 4 | Yr 5 | Total |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Benefits 收益 | $0 | $2,000 | $3,000 | $4,000 | $5,000 | $14,000 |
| Costs 成本 | $5,000 | $1,000 | $1,000 | $1,000 | $1,000 | $9,000 |
| Cash flow | ($5,000) | $1,000 | $2,000 | $3,000 | $4,000 | $5,000 |
| NPV | =npv(b1,b6:f6) | $2,316 | ||||
| Project 2 | Yr 1 | Yr 2 | Yr 3 | Yr 4 | Yr 5 | Total |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Benefits 收益 | $1,000 | $2,000 | $4,000 | $4,000 | $4,000 | $15,000 |
| Costs 成本 | $2,000 | $2,000 | $2,000 | $2,000 | $2,000 | $10,000 |
| Cash flow | ($1,000) | $0 | $2,000 | $2,000 | $2,000 | $5,000 |
| NPV | =npv(b1,b13:f13) | $3,201 | ||||
NPV() 函数的算法），两个 NPV 都能精确还原：Project 1 = $2,316.35，Project 2 = $3,201.41。课件自己的批注：“Note that totals are equal, but NPVs are not because of the time value of money.”（注意两者总额相等，但由于货币的时间价值，NPV 并不相等。）
考试信号 可考的洞察是“为什么会不同”。两个项目的总回报都是 $5,000。Project 2 胜出，是因为它的钱来得更早，而且前期流出更小。一个把大部分收益放在后期的项目，价值低于收益前置的项目。如果考题给你两个总额相同的项目，考的就是这一点。
考试信号 由于通货膨胀和风险，今天的钱比未来的钱更值钱。政府通常用较低的折现率，高风险场景用较高的。本课程和教材的默认工作值是 10%。折现率真正的作用是设定门槛：回报必须至少按这个速度增长，项目才能在现值意义上打平。
已确认 课件第 15 页的“important considerations”：有些组织把投资年份记作 Year 0，并且不对 Year 0 的成本折现；折现率可以变动，常参考基准利率等经济因素；成本可以记为负数并放在收益之前列示。
已确认 课件第 16 页标题栏：“Calculated by subtracting the project costs from the benefits and then dividing by the costs.”（用收益减去项目成本，再除以成本。）公式按课件原样：
考试信号 课堂上的解读：ROI 是使用最广的方法——每花一美元，能回来多少？企业界的理想大致是 1 美元换回 2 美元。但在政府部门，重点根本不是这个倍数，而是你是否改善并影响了人们的生活；给这类价值赋予货币金额，本身就带着自己的假设和难题。
课件给了 Figure 4-4 的 NPV，但没给 ROI。把课件公式套用到同一组数字上，折现率 10%：
| 收益现值 | 成本现值 | NPV | ROI | |
|---|---|---|---|---|
| Project 1 | $9,743.50 | $7,427.15 | $2,316.35 | 31.2% |
| Project 2 | $10,782.98 | $7,581.57 | $3,201.41 | 42.2% |
Project 1：2,316.35 ÷ 7,427.15 = 0.312。Project 2：3,201.41 ÷ 7,581.57 = 0.422。
如果要引用，请明确标注：这两个 ROI 是我把课件公式套用到课件数字上推导出来的，课件上没有印。它们正确的交叉验证是：收益现值减成本现值，在两个项目上都能精确还原课件公布的 NPV（到美元位）。
已确认 课件第 16 页：“Amount of time it will take to recoup the total dollars invested in a project.”（收回项目投入总额所需的时间。）另有三句：它“determines how much time will elapse before accrued benefits overtake accrued and continuing costs”（确定累计收益超过累计及持续成本需要多长时间）；“payback occurs when the net cumulative discounted benefits equals the costs”（当累计折现净收益等于成本时，即达到回收点）；以及“many organisations have requirements for the length of the payback period of an investment”（许多组织对投资的回收期长度有硬性要求）。Figure 4-6 用累计成本线与累计收益线的交点表示回收点。
编者判断 回收期衡量的是你什么时候把钱收回来，它完全不说明你能赚多少。它忽略交点之后发生的一切，所以单看这个指标，一个回收快但后劲小的项目可以打败一个回收慢但收益巨大的项目——这正是那道 funding Slido 的答案之所以是 D 的原因。
折现后的累计净现金流（10%）：
| 第 1 年末 | 第 2 年 | 第 3 年 | 第 4 年 | 第 5 年 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Project 1 | −$4,545 | −$3,719 | −$2,216 | −$167 | +$2,316 |
| Project 2 | −$909 | −$909 | +$594 | +$1,960 | +$3,201 |
Project 1 到第 4 年末仍差 $167，在第 5 年内回本；Project 2 在第 3 年内回本。这里三个指标一致指向 Project 2——这是容易的情形。考试考的是它们互相矛盾的那种情形。
已确认 课件第 16 页：“a systematic process for selecting projects based on many criteria.”（基于多项标准选择项目的系统化流程。）三个步骤：(1) 给每项标准分配权重（百分比），使其合计为 100%；(2) 为每个项目在每项标准上打分；(3) 分数乘以权重，得到加权总分。
| Criteria 评价标准 | 权重 | 项目1 | 项目2 | 项目3 | 项目4 |
|---|---|---|---|---|---|
| Supports key business objectives | 25% | 90 | 90 | 50 | 20 |
| Has strong internal sponsor | 15% | 70 | 90 | 50 | 20 |
| Has strong customer support | 15% | 50 | 90 | 50 | 20 |
| Uses realistic level of technology | 10% | 25 | 90 | 50 | 70 |
| Can be implemented in one year or less | 5% | 20 | 20 | 50 | 90 |
| Provides positive NPV | 20% | 50 | 70 | 50 | 50 |
| Has low risk in meeting scope, time and cost goals | 10% | 20 | 50 | 50 | 90 |
| 加权总分 | 100% | 56.0 | 78.5 | 50.0 | 41.5 |
编者判断 如果有机会，关于这张表要说两件事。第一，项目 4 在“一年内可实施”上得 90 分、在“低风险”上也得 90 分，结果排名垫底——因为它在权重最高（25%）的那项标准上只有 20 分。在权重低的标准上表现好，救不了你。第二，“Provides positive NPV”只是其中一行、只占 20%。课程自己的模型就是把财务指标当作决策输入，而不是决策本身。
已确认 课件第 17 页以 Slido 投票的形式出题，配套的讨论题是“NPV、ROI、回收期、组织优先级这几项标准中，哪一项在此决策中应当占最大权重，为什么？”
A project has a positive NPV and a strong ROI, but its payback period exceeds the organisation’s maximum threshold. Best recommendation?
某项目 NPV 为正、ROI 表现强劲，但其回收期超过了组织规定的最长阈值。最佳建议是？
A) Approve — NPV is positive
B) Reject — it breaches the payback requirement
C) Recommend approval on strong ROI
D) Assess against organisational priorities and clarify whether the threshold is mandatory
A) 批准——NPV 是正的 B) 否决——它违反了回收期要求 C) 依据强劲的 ROI 建议批准 D) 对照组织优先级进行评估，并厘清该阈值是否属于强制要求 Week 9 Slido，课堂答案：D。
考试信号 课堂对这道题的评语是：“this is the type of question to expect”（这就是你们该预期的题型），并补充说只要你能论证并写明假设，给出不同的答案也是可以接受的。
| 指标 | 它告诉你什么 | 它不告诉你什么 |
|---|---|---|
| NPV 为正 | 在计入现金流的时间分布之后仍然创造了价值。数值越高越好。 | NPV 本身已经计入了现金流的时间分布，但单个 NPV 数字并不能显示详细的现金流曲线、流动性压力或确切的回收期。它同样不反映任何非财务因素。 |
| ROI 强劲 | 效率——每投入一元的回报。 | 回报的绝对规模；时间分布；风险；战略契合度。 |
| 回收期长 | 资金被长期占用，对假设变化的暴露更大。 | 整个生命周期的总价值是否可观。交点之后的一切它都不管。 |
| 加权得分 | 与组织自己声明看重的标准的契合程度。 | 绝对财务价值；而且它的质量完全取决于权重，而权重本身也是一种判断。 |
考试信号 按顺序问两个问题：(1) 这个组织平时用什么方法？哪一种是那里的人真正理解、并且已经在驱动决策的——去问。(2) 你的假设是什么，你能不能为它辩护？历届学生中观察到的现象：选了最简单直观的方法并干净利落地执行的小组，与刻意选择复杂方法、把假设逐一想清楚的小组，成绩一样好。两条路都行得通。
考试信号 这一块是顶尖答案与普通答案拉开差距的地方。三个相互关联的要点，课堂上都做了较长展开。
考试信号 课堂案例：某个已经花掉约 400 万美元的项目被叫停，因为底层假设不再成立。他们的商业论证写于 18 个月到 2 年前——按日历不算久，但 AI 领域的变化已经足以让预期收益站不住脚。多个项目被搁置。
要写下来的原则：已经花掉的钱是沉没成本，继续做也收不回来。决策只依据未来的成本与未来的收益。已经花掉 400 万，如果放弃能避免一笔已经不再成立的 1 亿美元承诺，那就该放弃。“我们已经投了这么多”从来不是一个独立成立的理由——而如果考题把这句话递给你，指出这一点本身就是得分点。
官方技能 #2：“说明关键采购决策与供应商选择的考量”。一次 Slido，一条压倒性的规则。
已确认 课件第 11 页：“Procurement: acquiring goods and/or services from an outside source.”（采购：从外部来源获取货物和/或服务。）
| 过程 | 官方描述 | 关键输出 |
|---|---|---|
| Planning Procurement Management 规划采购管理 | “Determining what to procure, when and how to do it.”（确定采购什么、何时采购、如何采购。）作为 PM，要考虑哪些项目需求最好通过组织外部的产品和服务来满足。 | 自制或外购决策（Make-or-Buy Decision） |
| Conducting Procurements 实施采购 | “Obtaining vendor responses, selecting vendors and awarding contracts.”（获取供应商响应、选择供应商、授予合同。）依据你事先制定的评估标准（evaluation criteria）评审响应；形成供应商短名单；选择过程中可能进行合同谈判，即最终报价（BAFO, best and final offer）。 | 由买卖双方签署的合同 |
| Controlling Procurements 控制采购 | “Managing relationships and vendors, monitoring contract performance, making changes as needed and closing out contracts.”（管理关系与供应商、监控合同履约、按需变更、结束合同。） | 履约得到管理；合同顺利收尾 |
考试信号 首要问题，以及用来判断的标准：这家企业的核心目的是什么，以及为此投入的金钱、风险和能力建设值不值得？
两个方向都可以回头，课堂上各给了一个失败模式：
已确认 课件第 11 页：“If the decision is to buy, we must then consider: Statement of Work (SOW) which describes the work required from the vendor, giving bidders a good understanding of the buyer's expectations; and bid documents such as Request for Proposal (RFP) or Request for Quote (RFQ) to solicit proposals and/or quotes from prospective vendors, which we will assess against evaluation criteria.”
| 文件 | 是什么 | 什么时候用 |
|---|---|---|
| SOW | 工作说明书（Statement of Work）——描述需要供应商完成的工作。课件 | 决定外购之后、进入市场之前。它让投标方充分理解买方的期望——也是你日后据以约束供应商的依据。 |
| RFI | 信息请求书（Request for Information）。仅课堂提及 | 最早期，当你还不知道市面上有谁、能做到什么程度。它是一次市场摸底，不是采买。 |
| RFP | 建议书请求（Request for Proposal）。课件 | 当解决方案本身是开放的，你希望供应商提出实现思路时。你买的不只是交付，还有他们的思考。 |
| RFQ | 报价请求（Request for Quote）。课件 | 当需求已经明确定义，你本质上只需要一个价格时。 |
考试信号 成本不能是唯一标准。课堂上的咨询业实例：客户花大约 18 个月谈判，最后选了更便宜的供应商，6 到 12 个月后又回来，因为便宜的那家交付不了——而这时候已经没有折扣可谈了。“单因素决策一定会失败。项目失败了，最便宜的供应商毫无意义；交付不出来，质量最高的供应商也毫无意义。”
| Criteria | 权重 | P1 评分 | P1 得分 | P2 评分 | P2 得分 | P3 评分 | P3 得分 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Technical approach | 30% | 90 | 27.0 | 80 | 24.0 | 70 | 21.0 |
| Management approach | 30% | 85 | 25.5 | 75 | 22.5 | 85 | 25.5 |
| Past performance | 20% | 95 | 19.0 | 70 | 14.0 | 75 | 15.0 |
| Price | 20% | 75 | 15.0 | 95 | 19.0 | 80 | 16.0 |
| Total score | 100% | 86.5 | 79.5 | 77.5 |
Your project needs a specialist vendor for a critical system component. Vendor A costs 40% less but has limited experience. Vendor B is experienced but cannot guarantee delivery by your deadline.
你的项目需要一家专业供应商来做一个关键系统组件。供应商 A 报价低 40%，但经验有限；供应商 B 经验丰富，但无法保证在你的截止日期前交付。
A) Vendor A — lowest cost
B) Vendor B — experience reduces quality risk
C) Evaluate both against weighted criteria (cost, schedule, risk)
D) Reject both, do it internally
A) 选 A——成本最低 B) 选 B——经验可降低质量风险 C) 用加权标准（成本、进度、风险）同时评估两家 D) 两家都不选，自己做 Week 9 Slido，课堂答案：C。
考试信号 课堂认可的理由：题目没有给出任何关于项目状态的信息。如果成本是硬约束，就给成本高权重；如果质量优先且进度有缓冲，就给质量高权重。建一个加权矩阵——课堂上举的例子是 60% 成本 / 30% 质量 / 10% 其他——然后给两家打分。另有学生补充了关系管理作为一项正当标准：一家能补上这个技术缺口的供应商，还可以以较低的边际成本被调用来补项目上的其他技能。这一点与 C 一起被认可。
成本 · 进度 / 交付确定性 · 技术能力与相关经验 · 管理方式 · 过往业绩 · 风险（交付、安全、数据处理、合规） · 文化与关系契合 / 对未来工作的可复用性 · 退出与移交条款。然后说明你会怎么设权重，以及情境中的哪些事实支持这样设。最后这个从句才是判断分所在——课堂上也明确讲过，这一切都建立在假设之上：认为客户成果重于成本本身就是一个假设；对一家小公司来说，成本确实可能是主导因素，这也完全可以，只要把假设摆到明面上。
已确认 课件第 11 页：合同“may be fixed price, cost-reimbursable (plus fee), time and material or unit price.”（可以是固定价格、成本补偿（加酬金）、工料，或单价合同。）
编者判断 仅需认识 课件展示了教材的合同风险光谱图（Figure 12-3）。可考的要点是方向，而不是那些缩写：成本补偿类合同把更多风险留给买方（超支由你承担），而固定总价合同把更多风险推给卖方（超支由他承担），中间各类型就是在这条风险线上做取舍。如果情境中范围仍不确定，固定价格既难拿到也很贵；如果范围已经明确，固定价格能保护你。
已确认 课件第 11 页：确保供应商满足合同要求；项目团队必须意识到不理解合同可能引发的法律问题；变更必须包含影响分析，并且必须书面记录；结束采购意味着项目确认所有工作已正确且令人满意地完成，合同中应当包含正式验收与收尾的要求；若双方无法达成一致，可以使用调解或仲裁等替代性争议解决方式。
考试信号 课件上没有点名，但课堂上给了相当的分量。SLA 规定响应和解决的承诺——24 小时内、12 小时内，或 60 分钟内响应。课堂上举的一个例子：如果 10 个工作日内没有修复，客户可获全额退款。
值得引用的风险点：SLA 可能在你没察觉的情况下把成本撑爆。如果你为了中标而在工作说明书里过度承诺——“别人都说 60 分钟，我们做 30 分钟”——而实际上你的组织根本没有这个能力，你就要付罚款，更糟的是，你会损害客户关系。课堂上描述的新供应商治理方式是：不同层级分别有周会、月会和季度会。
官方技能 #1：“select（选择）恰当的项目冲突应对方式”。这是一道“先分类、再选择”的题。五条定义要按英文原文记住，同时要有一套选择规则。
已确认 课件第 8 页：“Conflict is inevitable: projects can get stressful, people can behave inappropriately and strong opinions can be shared on how things can and should be done. Conflict can be detrimental to a project and must be managed!”（冲突不可避免……冲突可能对项目有害，必须加以管理。）
已确认 两类来源，而且这个区分直接决定你该选哪种技巧：
已确认 “As the PM, you should act with impartiality and fairness. You may need to involve other parties such as HR. Poor management of conflict can have a negative impact on team morale and escalate into bigger problems.”（作为 PM，你应当秉持公正与公平；可能需要引入 HR 等其他方；冲突管理不当会损害团队士气并升级成更大的问题。）此外还必须确保“a clear governance structure and mechanism for managing disputes (including escalation pathways)”（清晰的争议管理治理结构与机制，包括上报路径），并明确沟通什么叫“可接受”的行为。
已确认 最容易被忽略、但印在课件第 8 页上的关键区分：“Conflict can be constructive! It allows us to avoid groupthink by challenging ideas and coming up with better alternatives. Importantly though, task-related conflict, NOT emotional conflict, helps improve team performance.”（冲突可以是建设性的！它通过挑战既有想法、催生更好的替代方案，帮助我们避免群体思维。但重要的是，提升团队绩效的是任务型冲突，而不是情绪型冲突。）课堂上的说法是：“without the friction there's no shine”（没有摩擦就没有光泽）——但摩擦过多会造成分析瘫痪（analysis paralysis），而这正是治理机制存在的意义：由某个人拍板，定下方向，大家跟上。
已确认 中间一栏是课件原文，一字不差。把它背下来——考试时一句话引用完，把时间花在“为什么选它”上。
| 技巧 | 课件定义（原文） | 什么时候选它 | 风险 |
|---|---|---|---|
| Confrontation 对抗/正面解决 | “directly face conflict using a problem-solving approach and work through disagreements” | 属于任务型冲突、根因很重要、且有时间把它谈透。真正的技术分歧的默认选项。 | 如果冲突已经情绪化，会进一步升级。 |
| Compromise 妥协 | “use a give and take approach by negotiating a solution that brings satisfaction to each party” | 双方都掌握了部分有效信息——尤其是当对方比你更懂业务的时候。 | 没有人完全满意；可能没有解决根因。 |
| Smoothing 缓和 | “de-emphasise areas of difference and emphasise areas of agreement” | 需要降温、需要保护关系，或需要争取时间以便日后再谈实质。 | 问题没有解决，会反复出现。 |
| Forcing 强制 | “use a win-lose approach, and make a decision as to what will happen” | 截止日期逼着必须拍板，或安全/合规要求没有回旋余地。理由是那个约束，不是你的职位权力。 | 损害士气。课堂举例是一位项目群总监这样做时“完全没有意识到对团队的影响”。 |
| Withdrawal 撤退/搁置 | “let the parties sort it out themselves, or postpone and step back if more information needed or to lower emotion” | 你需要更多信息、情绪太高无法有效对话，或这件事确实超出了你的职权层级。 | 如果你从不回头处理，就会被读成逃避。 |
编者判断 课件第 9 页明确允许使用“one or a combination of the techniques”（其中一种或几种组合），所以分层次的答案是完全站得住的，而且通常更强。
考试信号 课堂的总结句：五种技巧没有一种是错的——取决于情境和当事人的性格。关键是知道自己默认用哪一种，以及知道什么时候该换。“在领导岗位上成功的人，不是那些永远赢的人，也不是那些永远回避的人——而是那些会随情境调整的人。”
在不鼓励挑战的环境里，你会得到“外面绿、里面红”的汇报：报上来都是好消息，一深挖就崩，而影响最后还是要你来承担。它可以作为一个从句，用来解释为什么值得保护建设性的任务型冲突——但它只是一则逸事，不是可考内容。
官方技能 #5：“说明整合管理如何支撑组织价值”。分量轻于 §2–§5，但项目收尾附带了一条明确的警告。
已确认 课件第 20 页：“The central theme throughout this course is that you, as the PM, must co-ordinate ALL knowledge areas throughout a project's lifecycle.”（贯穿本课程的核心主题是：作为 PM，你必须在项目整个生命周期中协调所有知识领域。）
已确认 为什么这件事归项目经理——四句“someone must”：必须有人负责协调所有人员、计划和工作；必须有人关注全局并引导团队走向成功完成；必须有人在项目目标之间或人员之间发生冲突时做出最终决定；必须有人向高层管理者传达关键项目信息。
考试信号 课堂上对“整合如何支撑组织价值”的表述：你需要一个人端到端地理解整个项目、把握方向和范围、并且看得见哪里正在发生什么。另有一个值得引用的失败模式：“Most projects are business-led and technology-enabled.”（绝大多数项目是业务主导、技术赋能的。）完全由技术团队主导的项目会失败——你需要业务方，也就是产品负责人和产品经理来主导。
已确认 课件第 21 页：“A document used to coordinate all project planning documents and help guide a project's execution and control. Plans created in the other knowledge areas are considered subsidiary parts of the overall project management plan.”（用于协调所有项目规划文件、指导项目执行与控制的文件。其他知识领域产出的计划，都被视为整体项目管理计划的从属组成部分。）这些计划“should be dynamic, flexible, and subject to change when the environment or project changes”（应当是动态、灵活、随环境或项目变化而变更的）。
Scope · Requirements · Schedule · Cost · Quality · Resource · Comms · Risk · Procurement。
编者判断 这份清单就是回答“这项变更还会碰到什么”的现成检查表——它几乎与 CR 模板的八个影响领域一一对应。
已确认 课件第 22 页：“the majority of your time and money will be spent on project execution”（你绝大部分的时间和金钱都花在项目执行上）。重点是指导/带领团队、管理干系人关系，并确保 PMP 中的工作被妥善管理。点名了两个抓手：强有力的领导与支持性文化（“如果项目经理自己遵守自己定的计划，团队成员也更可能遵守”；组织层面的指南和模板会让事情更容易），以及产品、业务与应用领域知识（能听懂业务方和团队里技术专家的语言）。
已确认 课件第 23 页：“Monitoring project work includes collecting, measuring, and disseminating performance information. Change is also inevitable — to control this, your PMP provides the baseline for identifying and controlling project changes.”（监控项目工作包括收集、测量和传播绩效信息。变更同样不可避免——为了控制它，你的 PMP 提供了识别和控制项目变更的基准。）基准（baseline）的定义是“a starting point, measurement or observation that is documented so it can be used for future comparison”（被记录下来、以便日后用于比较的起点、测量值或观测值）。
已确认 两项重要输出：变更请求（内含纠正措施、预防措施和缺陷修复——见 §2.1）和工作绩效报告（work performance reports）（“status reports, progress reports, memos, and other documents used to communicate performance”）。
编者判断 这里是 §6 与 §2 的接缝，也是回答“整合管理如何支撑组织价值”最干净的写法：PMP 设定基准 → 监控发现相对基准的偏差 → 偏差产生变更请求 → 综合变更控制做出决策 → 基准和所有从属计划随之更新 → 于是组织在任何时刻都知道项目真实的状态。这个闭环本身就是价值。
已确认 课件第 26 页：“To close a project or phase, you must finalise all activities and transfer the completed or cancelled work to the appropriate people.”（要结束一个项目或阶段，你必须完成所有活动，并把已完成或已取消的工作移交给相应的人。）主要输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、已验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程资产。主要工具与技术：专家判断、数据分析、会议。
编者判断 注意“completed or cancelled”（已完成或已取消）。被叫停的项目同样要走收尾——正是这一点，让 §3.6 里的沉没成本决策成为一个可执行的动作，而不只是一种姿态。
考试信号 课堂上的说法：最常见的错误就是项目没有好好结束。钱和时间用完了，人就散了。从最简单到最正式的做法：
以及课堂上直接点破的那个平行关系：同样的毛病也出现在展示和考试里——人们不把自己的思路讲完，不把问题答完。“人们经常忘了做这件事，而那些做得好的人，别人会一直记得。”
点名：对照验收标准正式验收并签署可交付成果 · 连同文档和支持安排移交给运营负责人 · 结束合同（按合同规定完成正式验收与收尾，解决任何争议） · 释放资源 · 对照成本基准做最终财务结算 · 把经验教训（lessons learned）沉淀进组织过程资产 · 归档项目文件和变更日志 · 并向干系人通报结项。最后说明由谁签字。
支撑级 占了 30 分钟课堂时间，但没有任何一条官方技能声明指向这里，也没有 Slido 测过它。掌握到“能认出来、能拿来做辅助论证”即可。考前模式只显示下面这一段；详细内容在完整参考模式中。
已确认 课件第 7 页，页眉写着“People determine the success and failure of organisations and projects!”（人决定组织和项目的成败。）
| 过程 | 官方描述 | 值得记住的细节 |
|---|---|---|
| Resource planning | “identifying and documenting project roles, responsibilities and reporting relationships” | 输出：项目组织结构图；人员配备管理计划（“需要谁、需要多少人、他们做什么？想想 WBS”）；RACI。 |
| Acquiring resources | “filling the positions on the project team” | 调用现有员工或外部招聘；按需安排专家。把人分配到合适经验层级的任务上——“这个过程有时涉及妥协，因为我们并不总能拿到想要的人”。资源平滑（Resource levelling）：先故意超额分配（负荷 >100%），再通过推迟任务来化解资源冲突。 |
| Developing and managing the team | “ensuring individuals work together well as a team and tracking performance and resolving conflict” | 团队建设很重要。培训分类：技术、方法论（如 Agile）、项目行政、业务（“要确保你理解你正在为之开发系统的那门业务，这是对 IT 从业者最常见的批评”）、以及个人技能。 |
| Controlling the project team | “ensuring resources are available as planned and are utilised accordingly” | 监控计划与实际的资源使用，必要时采取纠正措施。状态汇报就在这里：我们当初说要做什么、已经做了什么、没做的部分为什么没做、这意味着什么。 |
考试信号 助教补充的一点，值得带进任何一道题的答案：更新一个产出物，会在整个生命周期里波及其他产出物。这和 §2.6、§6.4 是同一个论断，只是从第三个方向再次出现。
考试信号 指你所处的公司、行业、领域、结构和文化——课堂上被接受的一个学生回答是“公司的结构，以及团队是怎么搭起来的”。它之所以重要，是因为结构决定了你如何获取资源：内部自建、外部招聘，还是外购。实用建议：这件事不用靠猜——直接要一份组织架构图；哪怕只看公司官网的“关于我们”页面，也能看出这家公司是扁平的还是层级化的。
已确认 课件第 14 页：战略规划与项目选择“involves determining long-term objectives of an organisation, and deriving guardrails on which projects should be prioritised and funded”（确定组织的长期目标，并据此推导出哪些项目应被优先安排和获得资金的护栏）。五项考量与方法：(1) 关注广泛的组织需求——影响面 / 覆盖面广；(2) 对 IT 项目分类——问题 / 机会 / 时间；(3) 执行净现值或其他财务分析（如 ROI）；(4) 使用基于多项标准的加权评分模型；(5) 实施平衡计分卡——把业务活动与战略对齐。
考试信号 课堂的核心信息：你不是在真空里工作。讲师自己接手新团队时的方法是——先问清楚我上级的战略目标是什么，我上级的上级的战略目标又是什么。“这就是战略规划的本质：你要去的是哪里，你的角色是什么，你负责拼图的哪一块。”
SWOT。一个 360 度视角。内部：我们擅长什么（strengths）、不擅长什么（weaknesses）。外部：我们的竞争优势在哪里（opportunities）、我们在哪里正在失守（threats）。用途是识别优先事项并为其赋权重，从而判断一个项目是否与组织真正需要的东西对齐。编者判断 值得写一句的细微之处：人们有一种默认倾向去补短板，但有时更好的选择是挑一个能强化既有优势、把独特卖点继续放大的项目。两条路都正当——写清楚你在走哪一条、为什么。
仅需认识 平衡计分卡和 IT 规划阶段金字塔（Figure 4-3：IT 战略规划 → 业务领域分析 → 项目规划 → 资源分配）出现在课件第 14 页，但课堂上没有展开。认得住名字即可，不要在这里花复习时间。
以下每一道题都是我为复习而自行编写的练习题，都不是真实的往年考题，我也没有任何渠道接触到考卷。Q1、Q2、Q3 直接基于课堂练习和两次 Slido，因此最接近真题形态。
每道题的答案分为两层。考试篇幅答案是在标注时间内真正写得完的量——4–5 分钟题约 80–130 词，6–7 分钟题约 120–180 词，10 分钟题约 180–250 词（中文按可比的实际书写量控制）。其下的“思路详解——这个答案为什么成立”保留完整推理：分数落在哪里、为什么排除了其他选项、有哪些坑。复习时读详解，临考时练考试篇幅那一层。
Project Pulse 的技术负责人希望推迟试点以修复可用性问题，而业务负责人坚持按原计划上线以维护干系人信心。他们的分歧已经变得私人化，而你是负责解决此事的项目经理。你会使用哪种（些）冲突处理技巧，为什么？
这是 Week 9 课件第 9 页印出的情境，课堂上做过角色扮演。题干措辞由我编写，情境为官方内容。
建议。先短暂 withdrawal，再转入 confrontation。
假设。试点日期是对发起人的承诺，但并非合同硬性约定。
治理。秉持公正公平；若问题出在行为本身则引入 HR；超出我的层级则上报。任何试点日期的变更都要走变更请求。
分数落在哪里。第一句的分类，才是你掌握课件第 8 页的信号。多数答案直接跳到某种技巧，却不说清这属于哪一类冲突；而后面所有结论都由这个分类推出，所以它值得单独占一行。
为什么先 withdrawal，以及它为什么不是逃避。课件定义里写着“postpone and step back if more information needed or to lower emotion”。把这句原文点出来，才能避免批改老师把你的答案读成“什么都不做”。加上时限，就把这一点坐实了。
为什么接着用 confrontation。对照已约定的验收标准做严重程度分级，正是把情绪型争执转回任务型的动作：你问的不是谁对，而是标准怎么说。这也是为什么退一步的 compromise 是缩减范围的试点而不是在日期上折中——它让决策始终锚定在质量关卡上。两位负责人各自掌握有效的部分信息：技术负责人掌握质量风险，业务负责人掌握干系人信心。
为什么不用 forcing。只有当截止日期彻底排除了把问题谈透的余地时，forcing 才站得住。题目里没有任何信息说日期不可改动，所以在这里用 forcing，是用团队士气换一个决定——课堂上那位“完全没有意识到对团队影响”的项目群总监，就是反面案例。
治理那一句。公正与公平、引入 HR、上报路径，全都印在课件第 8 页上，属于便宜分。最后一个从句最关键：试点日期变更就是进度基准变更，所以要走变更控制，而不是在走廊上定下来。
你的项目需要一家专业供应商来做一个关键系统组件。供应商 A 报价低 40%，但经验有限；供应商 B 经验丰富，但无法保证在截止日期前交付。你的建议是什么？
题干来自 Week 9 Slido。练习题；课堂答案为 C。
建议。两家都先不选——先用加权标准同时给两家打分。
假设。该组件位于关键路径上，错过日期会拖延整个项目。
治理。记录评分过程，提交审批论坛，并用 SOW 约束中选供应商。
为什么“先都不选”优于直接挑一家。Slido 的答案是 C，被认可的理由是这道题故意不给项目状态。选出赢家就意味着你自行编造了缺失的信息。把这一点明说出来，就是得分点。如果成本是硬约束，你会给成本高权重；如果质量优先且进度有缓冲，你会给质量高权重——但题目里判断不出是哪一种。
为什么权重必须配一句理由。列标准谁都会。拉开差距的是把权重与情境绑起来的那句话：正因为该组件关键且位于关键路径，交付确定性和技术风险才压过 40% 的价格优惠。权重必须合计 100%——加不到 100 是硬伤。
供应商 B 的缓解措施要写对。单靠固定价格合同解决不了进度问题：它转移的是成本风险，不是时间风险，交付不了的供应商仍然交付不了。运营型 SLA 也是错的工具——SLA 管的是系统上线运行之后的服务表现，不是实施阶段的里程碑。真正作用于交付日期的机制是：写进合同的交付里程碑、分阶段交付以便及早发现滑期、明确的合同化进度义务、专门与准时交付挂钩的激励条款，以及万一还是延期时的应急预案。如果要提激励，一定要把它和“按时”挂钩，否则读起来只是一个笼统的商务手段。
有余量时还可以点名的标准。管理方式、安全与数据处理、合规、退出与移交条款，以及课堂上有学生补充的关系杠杆——一家能补上这个技术缺口的供应商，可以以较低的边际成本被复用到项目的其他技能上。
可以引用的证据。课件第 11 页的 Figure 12-4 已经替你把这个论证做完了：Proposal 2 的价格评分全场最高（95），最终仍然以 79.5 对 86.5 落败。
某项目 NPV 为正、ROI 强劲，但回收期超过了组织规定的最长阈值。你对投资委员会的建议是什么？
题干来自 Week 9 Slido，课堂称其为“该预期的题型”。课堂答案：D。
建议。不要仅凭指标下结论。先确认回收期阈值是否属于强制要求，再对照组织优先级评估。
假设。NPV 和 ROI 背后的收益估算未经独立验证。
治理。若推进，按明确周期重新验证收益假设，并定义叫停触发条件。
为什么“是否强制”要排在最前面。它决定了后面是否还存在一个“决策”。如果阈值是政策规则，唯一站得住的动作就是否决或申请正式豁免；如果只是经验法则，决策才回到组织优先级上。先回答这个问题，正是 D 与另外三个单因素选项的分水岭。
NPV 这一点要说准。这里要小心——NPV 本身就计入了时间：折现做的正是这件事，课件的 Figure 4-4 就是证明（两个项目总额同为 $5,000，NPV 却是 $2,316 和 $3,201，因为其中一个收益更早）。单个 NPV 数字不给你的是曲线：哪一年现金为负、负多少、这对流动性意味着什么、交点落在什么时候。回收期长而 NPV 强的项目会挤占组织投其他项目的资金——课堂上就直接讲过，连续五年现金流为负会实质影响流动性，不管 NPV 怎么说。
多标准这一步。加权评分模型把这个取舍显式化，而且它就是本课程自己的工具——同时记住课件第 16 页 Figure 4-7 里，“provides positive NPV”只是权重 20% 的一行。
不同的答案同样站得住。课堂上明确说过这一点。“否决”是一个完全合格的答案——前提是你写明你把该阈值当作强制要求来处理。不可接受的是做出选择却不说明自己用了哪条假设。
在 Project Pulse 试点前两周，Shona Bryan 要求增加生物识别登录，以提升安全性和用户便利性。请完成变更请求评估，并就变更控制委员会应当批准、否决还是推迟给出建议。
这是官方 Week 9 课堂练习（课件第 25 页与 CR 模板）。如果只有一道题值得完整演练一遍，就是它。
建议。CCB 应当推迟（DEFER）该变更至试点后的版本（v2.0）。
假设。已批准的试点范围中已包含一套身份认证机制；试点日期是对发起人的承诺；目前尚未确认有任何已批准的生物识别方案或专业供应商可用于本次试点。
治理。先提交设计论坛，再提交 CCB 决策并签署。把决策和理由记入变更日志。将结论和复评日期通知 Shona 及试点团队。推迟就是在当前这个时点上的否决。
完整的模板表格。考试里你写上面那些要点即可。下面是同一份评估填进官方三列模板——Area · Likely impact · Response / mitigation——之后的样子，值得演练，因为它逼着你为每一条影响都配上一个动作。
| 领域 | 可能的影响 | 应对 / 缓解 |
|---|---|---|
| Scope | 向已批准范围中增加新的身份认证需求、集成工作、备用登录功能、文档与测试。生物识别登录在基准阶段并未被识别为关键需求。 | 登记为 v2.0 范围的候选项；不修改试点的范围基准。 |
| Schedule | 安全评估、开发、集成和完整测试在两周内无法完成。直接威胁已承诺的试点日期。 | 保住试点日期；把评估排进试点后的规划周期。 |
| Cost | 开发或许可费用，加上运维成本和一轮额外测试。该功能在已批准的成本基准之外，必须经过变更控制进行估算与提交，获批后才由授权预算并相应调整基准。除非该笔支出是对此前已识别风险的既定应对，否则不应仅仅为了给新增范围买单而动用应急储备。 | 放进 v2.0 的商业论证中正经估算，而不是在压力下拍数字；只有在获批后才调整基准。 |
| Quality | 试点前完整 UAT 的时间不足，会提高未发现缺陷进入试点的可能性。增加一道认证步骤还可能与已约定的可用性标准冲突。 | 保持现有验收标准不变；要求任何未来实施前必须完成完整测试周期。 |
| Resources | 本次变更所需的隐私、安全、集成和测试能力，尚未确认在这两周窗口内可用；现有容量也已全部投入试点准备。这是作答假设，不是已确认的案例事实 | 把能力与容量评估纳入 v2.0 的资源计划；在做出承诺前先确认由谁来做。 |
| Risk | 该变更可能带来隐私与安全暴露，具体取决于系统是否收集、存储或共享生物识别模板或身份数据——题目并未说明解决方案架构，因此必须在影响评估阶段先行确认。同时还会引入对即将上线系统的集成风险、对无法或不愿注册生物特征的用户的无障碍或排斥风险，以及试点延期带来的声誉风险。 | 先确认拟采用的架构；作为新的 RAID 条目挂在 v2.0 下，并把隐私、安全与无障碍评审设为前置条件。 |
| Procurement | 如果现有已批准的采购或合同安排无法使用，该变更可能需要重新进行自制或外购决策、供应商尽职调查、新合同签订，或对现有合同进行变更。无论适用哪一种，都不太可能在两周内稳妥完成。 | 先核实是否已有获批的采购或合同安排可以覆盖；若没有，则并入 v2.0 的自制或外购决策。 |
| Other — 干系人 | 提出人是高级发起人。推迟而不给出承诺会损害这段关系。 | 亲自答复，说明理由，并给出明确日期的复评时点。 |
为什么论证落在进度和风险上。模板要求写“the most significant impacts are … because …”。这里两周内不存在任何路径能交付一个经过测试、通过隐私评估的生物识别能力，而未经测试就上线，会同时把试点和机构的数据合规状况置于风险中。推迟就是在当前这个时点上的否决——我们承认这项变更的价值，但不接受它在此刻进入进度。
如果 CCB 改为批准，下游会发生什么。由于建议是推迟，当前不改动任何基准。若获批，则范围说明书、WBS、进度与成本基准、质量计划、RAID log 和采购计划都需要更新——而变更日志无论如何都要写，为的是审计轨迹。
关于假设的处理。答案里的每一条假设都是作为假设写出来的，而不是被当成案例事实断言。特别注意：不要声称学校不持有任何生物识别数据、不要声称只有 IT 团队能做这件事、也不要声称某项专业能力确定不存在——这些在课程案例中都没有得到确认。你可以站得住地说的是：目前尚未确认有任何已批准的生物识别方案或专业供应商可用于本次试点，且所需能力尚未确认在窗口期内可用。结论相同，但前提经得起追问。
另外三个容易把话说满的地方。
关于优先级评级。模板里有一个 Low/Med/High 的优先级字段。只有在你能给出理由时才填，例如“High，因为该变更涉及隐私与安全后果，且决策窗口只有两周”。没有理由的评级不增加任何信息，反而容易被追问。
这个答案刻意没有做的两件事。它没有在论证里提出替代产品——那等于又提了一个变更请求。它也没有把“推迟”写成无限期的：一个没有日期的推迟，和失联一样会摧毁信任。
可以论证“批准”吗？可以，只要你写明它所依赖的假设。助教构造的案例是：如果某供应商在用户身份认证上有成熟能力，就能缓解进度风险；如果学生代表把可信度列为优先事项，身份认证正好直接对应它。整个论证于是建立在“供应商能按时实现”这一假设上——把假设说出来，假设成立，缓解就成立。
试点开始三周后，签约的数据供应商要求把数据源中断的响应目标从 4 小时改为 24 小时，作为交换，年费下调 15%。试点依赖该数据源提供教室可用性信息。请评估并给出建议。
我编写的练习情境。放在这里，是为了让你的变更请求答题能力不依赖于某一个背下来的例子。
建议。否决当前提出的合同变更。可以邀请供应商另行提交一份需要独立评估的修订方案，例如针对教学时段和非教学时段采用不同的响应目标。
假设。教室可用性数据是试点的核心功能，数据源过期会向学生显示明显错误的信息，而不是优雅降级。
治理。任何变更都要走经授权的采购与项目变更控制流程提出正式的合同变更（contract variation）。若超出授权范围或影响已批准的基准，则由 CCB 决策。该分层方案不能被视为自动获批，仍需完成独立影响评估，并经过经授权的合同变更决策。只有在获批之后，才更新合同、SLA 与 RAID log。
先认出这是什么题。供应商主动提出的方案同样是一个变更请求。把“他们在给我们折扣”当成一次商务谈判，正是这道题的陷阱——触发点是对试点所依赖的既定服务承诺的改动，因此要走变更控制。更便宜是一项标准，不是那项标准。
为什么质量是决定性影响。其他每一项影响都是可以争论的数字，只有这一项是二元的：在整整一个工作日里，学生会看到错误的教室可用性信息。试点的全部价值主张就是可信的信息，所以这个变更打击的正是项目存在的理由。
为什么“邀请对方另行提交修订方案”比一刀切否决和直接反提都更好。一刀切否决会浪费掉一个真正有价值的洞察：你已经判断出风险在什么时候发作，而分层目标正反映了这一点。但不要把这个分层目标当作已经敲定的东西写进建议里——分层目标本身就是一份修订后的合同变更，在否决的论证里顺手把它批准掉，恰恰就是 Week 9 助教批评过的“不要夹带第二个变更”的错误。干净的做法是：否决当前提出的方案，并邀请供应商另行提交修订方案，让它按自身情况被独立评估。该分层方案不能被视为自动获批，仍需完成独立影响评估，并经过经授权的合同变更决策。商业结果一样，但治理是对的——同时它依然保住了商务关系，并保护了真正要紧的那段时间。
要说清楚到底哪个风险维度发生了变化。放宽响应时限，并不会让数据源中断这件事本身更容易发生——数据源该坏还是照样坏。真正改变的是：每一次中断可能持续得久得多，因此影响扩大；随之而来的是用户在中断期间真正接触到过期数据的可能性上升。写成“这同时抬高了概率和影响”，正是 Week 8 提醒过的那种含糊风险表述。要点名真正变化的那个维度，并且是更新现有的 RAID 条目，而不是新提一条风险。
治理措辞要精确。两个要点。第一，课程材料谈的是采购文件、合同和经授权的采购流程，并没有定义所谓“采购基准（procurement baseline）”，所以要称之为合同变更。第二，不要把“由 CCB 决策，而不是项目团队”写成绝对句：课件第 24 页明确说较小的变更可以按既定流程在 CCB 之外处理，时间敏感的变更还有紧急变更政策。准确的说法是：走经授权的变更程序，而在超出授权范围或触及已批准基准时由 CCB 决策。
有余量时还值得补一句。合同变更必须包含影响分析并以书面形式记录（课件第 11 页），不是和客户经理口头商定就算数；要把可用性承诺的任何变化通知试点干系人；并且合同、SLA、RAID log 及受影响的项目文件只有在获批之后才更新，绝不能提前改。
请对以下三项分别归类并各用一句话说明理由：(a) 发现试点的无障碍数据已过期，不满足已约定的准确性标准；(b) 测试进度落后两周，因此增派一名测试人员；(c) 因为目前只有一个人懂集成层，所以对第二名开发人员进行交叉培训。
我编写的练习题，依据课件第 23 页的官方定义。
这三类都是在变更请求中提出的，而变更请求是监控项目工作的一项输出。注意 (b) 是在现有基准之上恢复绩效——它本身并不改变基准。
三个判断标志，按这个顺序用。先问是否有可交付成果没有满足某条既定需求——如果是，那就是缺陷修复，不管旁边还发生了什么。再问事情是否已经发生：绩效已经偏离，就是纠正措施。如果什么都还没发生、你作用的是风险登记册里的一条，那就是预防措施。
为什么 (a) 不是纠正措施。无障碍数据过期很容易被读成绩效问题，但题干写的是“不满足已约定的准确性标准”。这个措辞是可交付成果的符合性失效，几乎逐字对应课件第 23 页对缺陷修复的定义。
为什么 (c) 不是纠正措施。什么都还没出错。只有一个人懂集成层，这是一条关键人员风险，交叉培训降低的是它发作的概率。如果那个人已经离职、你在到处救火，那才是纠正措施。
基准那一句是额外的分。增派测试人员是在你已有的计划之上恢复绩效，本身并不意味着进度基准要移动。把“恢复绩效”和“重设基准”区分开，正是 §2.1 讲的那种精确，而它只花一句话。
某项目群在已批准的 4,000 万美元预算中已经花掉 400 万。商业论证写于 20 个月前，显示 NPV 为正。发起人主张现在停止会浪费掉已经投入的 400 万。但三条收益假设中已有两条不再成立。你的建议是什么？
我编写的练习情境，紧扣 Week 9 研讨课描述的真实案例。
建议。停止或暂停，等待重做基准的商业论证。不要凭原有的 NPV 继续推进。
假设。那两条失效的假设是收益数字的实质驱动因素，且没有出现新的收益来补位。
治理。把修订后的假设连同重算的评估结果提交投资论坛；建议正式结项，或重新缩小范围做一个试点并设定明确的叫停触发条件，并对新假设持续监控。
点破沉没成本谬误，就是这道题的全部。发起人已经把谬误写在题干里了——“现在停止会浪费掉已经投入的 400 万”。一个没有识别并驳回这条推理的答案，不管其余部分多合理，都错过了这道题的考点。
要把它重述为 3,600 万，而不是 4,000 万。准确的动作是把决策重新表述为剩余承诺对上修订后的收益。仅这一次重述，就把一个立场变成了一份分析。
为什么 NPV 救不了它。课堂那句话可以直接备好：“说到底它们只是数字。真正的问题永远是：这些数字底下压着什么假设。”这个情境背后的真实案例中，商业论证写于 18 个月到 2 年前，而 AI 领域的变化已经足以让预期收益站不住脚，约 400 万被冲销，以避免一笔潜在的 1 亿美元承诺。
结项是“停止”的一部分。课件第 26 页写的是移交已完成或已取消的工作。建议正式结项——而不只是说“停”——才让这个建议变得可执行，同时拿下经验教训那一分。
正当的反方论点。如果该项目群同时应对某项非财务义务——客户受损风险、合规、遗留系统治理——那它可以压倒一个疲弱的财务论证，正如讲师描述的 1 亿 / 1,100 万那个案例。要把这一点明说出来，而不是让它藏在数字里。
Project Pulse 试点已经结束。发起人要求你“直接进入下一阶段就好”。你会做哪些工作来妥善结束试点，为什么这件事重要？
我编写的练习题，依据课件第 26 页和课堂上的收尾讨论。
建议。在启动下一阶段之前完成正式收尾：一次书面移交，加上指导委员会的签署。
为什么重要。收尾意味着完成所有活动，并把已完成或已取消的工作移交给相应的人。跳过它，下一阶段就是在没有验证过的验收、没有运营负责人、合同未关闭、没有审计轨迹的情况下启动的。
这道题考的其实是压力下的纪律。发起人在要求你跳过一步。好的答案不去和发起人争论，而是证明收尾是快速、相称且有保护作用的，并且把规模裁剪到试点的量级，而不是提出一套重流程。
正式程度要分档。课堂给出了一条光谱：最简单是一封移交邮件——致谢、说明所有文档归档在哪里、当时决定了什么；最正式是指导委员会签署，由财务、风险和 HR 共同签字。把两端都点出来，再为这个情境选一个，展现的是判断力而不是背诵。
不要忘了合同。课件第 11 页写着：结束采购意味着项目确认所有工作已正确且令人满意地完成，合同中应当包含正式验收与收尾的要求，双方无法达成一致时可使用调解或仲裁。多数答案会漏掉这一条，白白丢分。
“已完成或已取消”。课件第 26 页的措辞很重要：被叫停的项目同样要走收尾。这正是它与 Q7 的连接点——它让“停止”这个决策变得可执行，而不只是一种姿态。
用来收尾的那句话。课堂的说法是：最常见的错误就是项目没有好好结束，钱和时间用完了，人就散了。而且课上明确说过，同样的毛病也出现在展示和考试里——人们不把自己的思路讲完。把这道题干净地答完，本身就是要点。
Project Pulse 团队必须决定：校园导航引擎是自己开发，还是向专业供应商采购许可。你会用什么决策框架？后续什么情况会让你改变主意？
我编写的练习题，依据课堂上的自制或外购讨论与课件第 11 页。
建议。先做核心目的检验，再做加权比较，并把这个决策当作可回头的。
什么会让我改变主意。让渡了过多 IP 就把能力收回自建；供应商损害用户体验就终止合作。日后任何切换本身也是一个变更请求。
先给检验，而不是先给结论。题目要的是一个框架，所以底下没有检验、直接下“我们应该外购”的判断，回答的是另一道题。核心目的检验——这是否是组织存在的意义所在，为此投入的金钱、风险和能力建设值不值得——正是课堂上给出的第一个问题。
让答案超出背诵的那个从句。“除非导航数据本身才是让产品与众不同的东西”这一句，表明你能看出默认结论在什么条件下会反转。它对 Project Pulse 这个案例也确实成立：可信的无障碍与教室数据正是它的价值主张。
外购并不天然更快。多数答案默认“买＝快”。把采购周期点出来——SOW、RFP/RFQ、评估、合同、SLA——就纠正了这一点，同时把这道题直接接到 §4 上。
可逆性是这道题的后半问。两个失败模式都来自课堂，而且都可以回头：外包过头、丢了 IP，于是把能力收回自建；供应商损害了客户体验，于是终止合作。行业先例是外部数据中心的那次反转——多年来的共识是数据管理可以放在外部，而随着网络安全风险和 agentic AI 的发展，机构现在希望数据握得更近、往往要求本地化。这次反转来自实际经验和事故。
把闭环收上。日后的任何切换本身就是一个变更请求，会带来采购、成本、进度和风险方面的影响。自制或外购是要复审的，不是一次决定终身。
正面是问题，答案折叠。权重偏向五项 Week 9 优先技能。凡是十秒内答不上来的，回到对应章节重看。
ROI = (total discounted benefits − total discounted costs) / discounted costs考前模式下隐藏。放在这里，是为了让你能把本资料包中的任何一条内容与原始材料核对。
| 页码 | 内容 | 用在哪里 |
|---|---|---|
| 1 | 标题页。周一由 Donia Saeidi（Westpac，Unite Program，Head of Digital Retail and Transition）讲；周四由 Xavier Jusay（UNSW SISTM 讲师，前 EY Senior Manager）讲。 | — |
| 2 | “Where are we?”——课程路线图与考核时间线。显示 Path B Exam 4 在 Week 10，占 10%。 | §0 |
| 3 | 议程（30/20/20/50 分钟）＋“Top skills you'll learn this week”＋阅读材料：教材第 4、9（第 409–411 页）和 12 章。 | §0——本资料包划范围的主干 |
| 4 | Project Pulse——“Is Project Pulse worth doing?”（Week 9 的 CoPC 任务）。 | 仅作背景 |
| 5 | 回顾 Week 1——项目管理框架，整合、资源、采购三块被高亮。 | §6 |
| 6 | Topic 1 分隔页。 | — |
| 7 | Project Resource Management——四个过程、输出、资源平滑、培训分类。 | §7.1 |
| 8 | Conflict management——来源、公正性、五种技巧、上报路径、任务型 vs 情绪型冲突。 | §5 |
| 9 | 冲突角色扮演练习（10 分钟）：技术负责人与业务负责人就是否推迟试点的分歧。 | §5.3、练习 Q1 |
| 10 | Topic 2 分隔页。 | — |
| 11 | Procurement Management——三个过程、SOW、RFP/RFQ、评估标准、Figure 12-4、合同类型（Figure 12-3）、BAFO、收尾、争议解决。 | §4 |
| 12 | “Which vendor?” Slido（2 分钟）＋关于成本重要性的讨论题。 | §4.5、练习 Q2 |
| 13 | Topic 3 分隔页。 | — |
| 14 | Strategic Planning and Project Selection——五种方法、SWOT 思维导图（Figure 4-2）、IT 规划阶段（Figure 4-3）。 | §7.3 |
| 15 | NPV——定义、规则、三步骤、Figure 4-4 例题、important considerations。 | §3.1 |
| 16 | ROI、回收期、加权评分——公式、Figure 4-6 回收期图、Figure 4-7 加权评分表。 | §3.2–3.4 |
| 17 | “Would you fund this project?” Slido ＋关于哪项标准权重最大的讨论题。 | §3.5、练习 Q3 |
| 18 | 休息。 | — |
| 19 | Topic 4 分隔页。 | — |
| 20 | Integration Management——为什么重要、六个过程。 | §6.1 |
| 21 | PMP——定义、内容、九项从属计划。 | §6.2 |
| 22 | Directing and managing project work。 | §6.3 |
| 23 | Monitoring and controlling——基准定义、变更请求（纠正 / 预防 / 缺陷修复）、工作绩效报告、绩效报告样例。 | §2.1、§6.4 |
| 24 | Integrated change control——三个目标、CR 与 CCB、配置管理。 | §2.2 |
| 25 | 生物识别登录 CR 练习（20 分钟）＋“不评估就实施会怎样”的讨论题。 | §2.4、§2.7、练习 Q4 |
| 26 | Closing the project or phase——输入、工具与技术。 | §6.5 |
| 27 | Week 10 展示时间表（Seminar A、B、C；QUAD 1043 与 2055）。 | 非考试内容 |
| 28 | Key takeaways（tl;dr）。 | 交叉核对 |
| 29–30 | 致谢页；版权声明。 | — |
已确认 课件第 3 页把阅读材料定为第 4 章、第 9 章（第 409–411 页）和第 12 章。本课程文件夹中没有教材文件，所以本资料包中没有任何内容直接取自教材。课件上的图号确认了这一对应关系：
预测 早前内容是默认已掌握，不是考查重点。每周一行——够你在论证时调用它，但不足以答一道专门考它的题。
| 周次 | 可能需要调用的内容 |
|---|---|
| 1 | 三重约束（scope/time/cost）与十大知识领域；项目整合管理是影响所有其他领域、也被所有领域影响的那个领域。 |
| 2 | 干系人登记册与权力/利益方格；沟通规划；capability 与 capacity；项目章程。 |
| 3 | 过程组；方法论选择（瀑布 vs 敏捷），以及“方法论既降低风险也制造风险”这一点。 |
| 4 | 范围说明书；业务 / 功能 / 非功能需求；WBS；范围基准 = 范围说明书 + WBS；范围蔓延。 |
| 5 | 活动清单、依赖关系、里程碑、甘特图、关键路径——也就是“进度影响”具体由什么构成。 |
| 7 | 直接成本与间接成本；应急储备（已知的未知）与管理储备（未知的未知）；成本基准；质量维度（功能性、性能、可靠性、可维护性）与验收标准，例如“上线时不得有 critical 或 high 缺陷”。 |
| 8 | RAID log，以及其中各类条目的区分：风险（risk）是可能发生的不确定事件；问题（issue）是已经存在或已经发生的情况；依赖（dependency）是项目所依赖的人员、条件、决策、服务或交付物。定性分析使用概率—影响矩阵（probability and impact matrix），而不是简单地把概率乘以影响。风险应对策略（含接受，且接受必须获得签署）；剩余风险与次生风险。 |
| 删除或压缩的内容 | 原因 |
|---|---|
| 超出课件第 23、26 页所印内容的 PMBOK 输入 / 工具 / 输出清单 | 课堂没有强调，而 25 分钟的考试奖励判断力而非背诵。 |
| 17 家供应商的轶事；供应商公关与客户经理作为职业路径；大型银行的优选供应商名录机制；讲师本人的职业经历 | 属于背景，不可考。这些内容都不会改变一个答案。 |
| 平衡计分卡；IT 规划阶段金字塔 | 课件第 14 页只点了名，从未展开。仅需认识——在 §7.3 保留一行。 |
| 合同类型缩写（CPPC、CPFF、CPIF、CPAF、FPI、FP-EPA、FFP） | 只作为教材配图出现，课堂没有讨论。可考的要点是风险转移方向，已写在 §4.6。 |
| Week 10 展示指导（六分钟、不许看稿、不许用手机、评分标准、模拟演练） | 那是团队项目的要求，不是 Exam 4 的。唯一值得知道的一点——先考试、后展示——已写在 §0。 |
| Week 9 的 CoPC 任务（“Is Project Pulse worth doing?”，500 字，两份产出物） | 已经提交完毕；它是 CoPC 考核，不是考试内容。但它的推理结构在 §1 中被复用了。 |
| 文件 | 查阅程度 | 权威性 |
|---|---|---|
WEEK9/INFS3703 Wk09 Seminar.pdf | 全部 30 页 | 官方——主要来源 |
WEEK9/seminar_week9_clean_transcript.md | 全文（519 行） | 整理版文字稿——课堂强调与考试信号 |
WEEK9/Week 9 CR Template.pptx | 全部文字与版面已提取 | 官方——主要来源 |
WEEK9/Week 9 Dossier.pdf | 全文（1 页） | 官方——背景 |
WEEK1/INFS3703 Wk01 Seminar.pdf | 第 8–14 页 | 官方——考试形式 |
assessments/INFS3703 CoPC Assessment Guide.pdf | 全文（6 页） | 官方——评分用语、出勤规则 |
WEEK4/seminar recording transcript.txt | 全部 55 处“exam”上下文 | 原始文字稿——答题技巧、考试划范围的规律 |
WEEK8/sem transcript wk8.txt | 全部 26 处“exam”上下文 | 原始文字稿——mini case 形式、风险题答法 |
WEEK7/wk7 seminar trascript.txt、WEEK5/wk5 seminar rec.txt | 全部“exam”上下文 | 原始文字稿——佐证 |
WEEK9/Week9_Prework_draft/*、Week9 Project Pulse concise judgement.* | 最终建议书与审计文件全文 | 学生作业——仅作案例背景，绝不作为定义依据 |
Course_Weeks_1-8_Complete_Guide.md | 定向查阅相关章节 | 此前的衍生资料包——已与 Wk01 课件交叉核对，从未单独依赖 |
assessments/INFS3703 Team Project Assessment Guide.pdf | 未阅读 | 它规范的是 Week 10 展示，不是 Exam 4 |